古人雲：
「金木水火土」「酸辣苦甜鹹」「宮商角徵羽」「眼耳鼻舌身」「四海八荒」「三牲五谷」「五臟六腑」「五勞七傷」「六神七竅」「七情六欲」「奇經八脈」「春夏秋冬」「東南西北」「日月星辰」等。
中華文化博大精深，這些都是古人對自然世界的歸納總結，現在依舊可用。
還有所謂的五言七律，八股文，亦或是「沁園春」「蔔算子」等詞牌，都是有統一結構的。
這些都是簡單舉例，事實上： 構成我們這個世界的物質，都是有結構的。
無論是含有九大行星的太陽系，還是由地殼地幔地核構成的地球；亦或者分子原子，還有質子中子等，這些都是有結構的。
正因物質世界有結構，人類認識事物就得用結構化的方法，這是認知的要求和規律。
麥肯錫有句名言：沒有結構，你的觀點站不住腳。
就是透過結構化思考分析，所得出的結論，將會更加具有說服力，
比如這些幫你思考，幫你解決問題的結構化模型：
安索夫矩陣、楊三角、5W2H、PEST、金字塔模型、洋蔥模型、SMART、PDCA、銷售漏鬥等等
有思考的，分析的，開會的，決策的，管理的等等，太多了。
芒格先生就非常推崇多模型思維。
腦子裏要掌握多個模型，因為每一個模型，都是解決特定問題的鑰匙。
以下內容很多，很長，但是能幫你練就結構化思考的能力，這些都是你成長道路上極其需要的。能夠讓你的思考、表達、行動，有邏輯、有章法、有套路，解決問題更有效率。
那麽到底什麽是結構化思考呢？
先別管哪些生疏而又復雜的概念， 簡單說，結構化思考就是給你的思考過程，套一個邏輯結構，而這個結構就是你的思考脈絡。
我們思考是為了解決問題，不存在漫無目的的瞎想，其中都存在某種意義。
古人雲：天下難事，必作於易。天下大事，必作於細。
所以復雜問題的一般解決路徑如下：
第一步：先提出問題
第二步：發現真問題
第三步：分析問題
第四步：提出解決方案
第五步：落實行動
第六步：總結復盤
這是一個完整的閉環，以上六步就是一個完整的結構化思考。這其中透過結構化思考分析問題，能夠起到綱舉目四兩撥千斤的效果。
但結構化思考不是空想，它是對一個問題的關鍵元素，去進行的思考。
怎樣才算正確以及成功呢，不同的人有不同的看法，見仁見智。
比如說，你覺得成功的關鍵要素是才能加運氣，即：成功=才能+運氣。
但是稻盛和夫認為：人生成功等於思維方式乘以能力乘以熱情。
即：人生成功=思維方式x能力x熱情
以上的差別在於，你們選取的關鍵元素不同，結論就會不一樣。
愛因史坦衡量自負程度，只選了一個關鍵元素，即知識。
Ego=1/Knowledge （簡單理解為越聰明就越理性，越愚蠢就越自大。）
這是他評判一個人是否自負的模型，
再比如：如何建立信任？
麥肯錫選的關鍵要素是：資質能力，可靠性，親近程度，自我利益取向。
直接用一個公式表達為：信任=資質能力x可靠性x親近程度/自我利益取向。
再比如：如何測評一個人的性格？
有的人會選MBTI十六型人格，有的會選九型人格，還有的會選大五人格模型。
他們都沒有錯，都能得出正確的結論，這其中只是他們考量的關鍵元素不一樣罷了。
再比如：怎麽衡量員工的優劣？
有的公司選擇績效和價值觀來衡量，有的公司選擇績效和潛力來衡量。
選取的關鍵元素不同，采用的結構不同，那思考的邏輯就會不同。之後得到的結論和付諸的行動或者規劃的方案就會不一樣。
而選取關鍵元素的數量，是沒有硬性要求的，一個兩個多個都可以。思考結構上、層次、迴圈、矩陣、要素、並列、公式等等，都可以。
所以，結構化思考 Structured Thinking，前面還要加一個關鍵要素 Basic Elements，首字母組合在一起剛好是BEST。
這當中的結構其實並不難，常見的結構也就那麽幾種。難的是，如何選取哪個或者哪幾個關鍵元素。這才是結構化思考的重點。
如果有人問你，交什麽朋友對自己有好處？
你可能會說當官的，有錢的，有背景的，或者腦子好使的。
孔子卻說：「益者三友。友直，友諒，友多聞。」
上面的觀點都對，但是二者的回答就體現了不同的道行。
也許你身邊有這麽一個高人，曾告訴你：什麽案例故事經驗技巧，都不是核心，核心是要有思考問題的邏輯，就是上面提的BEST中的關鍵要素和思考結構，它們才是重中之重。
接下來從關鍵要素的數量，逐步深入對應的思考結構。
一個關鍵要素，怎麽形成結構呢？
分兩種情況：
一：一分為幾
基於這個關鍵要素，我們把它切成幾份。這幾份是獨立的，沒有先後大小高低強弱程度之分。
不切也行，比如孔子：吾道一以貫之，或者說大道至簡。只是平常之人道行不夠，必須要把事物進行精細化區分，才能分析問題，從而解決問題。所以，還是得切。
關鍵要素一分為二
現金流分為開源和節流
矛盾分為內部矛盾和外部矛盾
熱量控制分為管住嘴和邁開腿
關鍵要素一分為三
企業用人渠道3B模型：Buy外部招聘，Build 內部培養，Borrow 人力外包。
相關利益相關方：甲方，乙方，第三方。
員工培訓方式：自己搞，請進來，送出去。
公司業務物件：to B， to C，to G
關鍵要素一分為四
方向：東夷，南蠻，西戎，北狄。
360評估角度：自己評，上司評，下屬評，同事評。
讀書方法：不求甚解，觀其大略，熟讀精思，主題閱讀。
垃圾分類：可回收，有害，廚余，其他。
平民分類：士、農、工、商。
其他性別：LGBT。
基本情感：喜、怒、哀、樂。
市場競爭結構：完全競爭，壟斷競爭，寡頭壟斷，完全壟斷。
組織文化：部落文化，創新文化，市場文化，等級文化。
4種解決沖突的辦法：競爭，包容，妥協，合作。
4種教養方式：權威型，專斷型，放縱型，忽視型。
關鍵要素一分為五
五行：金、木、水、火、土。
五種地形：高原，平原，丘陵，山地，盆地。
五感：視覺，聽覺，嗅覺，味覺，觸覺。
關鍵要素一分為六
六頂思考帽：藍白黃黑綠紅
六種寫作沖突型別：人對人，人對自然，人對社會，人對技術，人對超自然，人對自我。
六種領導風格：指令型，願景型，親和型，民主型，領跑型，輔導型。
以上是一分為幾的舉例，只選取一個關鍵元素，一個思考角度進行切分。一般來說一分為三和一分為四比較常見。
二：逐步分級
基於這個關鍵要素，深入觀察後，會發現裏面可逐步分級，因其有先後大小高低強弱程度之分。
一般都是三級起步
孔子按照才智高低，把人分為上中下三等。中人以上可以語上也，中人以下不可語上也。
田忌賽馬，把馬分為上中下三等。
企業業務結構：核心業務，成長業務，新型業務。
中醫醫術高低：上工治未病，中共治已病，下工治末病。
老板分級：小老板做事，中老板做市，大老板做勢。
經濟分析三層次：宏觀（國家區域），中觀（市場行業），圍觀（企業個人）。
個人能力三核模型：知識，技能，才幹
學習過程：守-破-離
問題員工最佳化TRF模型：Train 先培訓，Remove 再調崗，Fire 辭退。
任正非推行變革：先僵化，後最佳化，再固化。
四級
孫子兵法有雲：上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。
職場同事關系：職業共同體，利益共同體，事業共同體，命運共同體。
人際關系模型：從內到外：10個能借你錢的人，30個常打交道的人，60個熟悉的人，其他人。
企業生命周期：初創，成長，成熟，衰退。
復盤四步法：回顧目標，評估結果，分析原因，總結經驗。
五級
馬斯洛需求理論：（金字塔從下到上）生理需求，安全需求，社交歸屬需求，尊重需求，自我實作。
計畫管理五個階段：啟動，規劃，執行，監控，關閉、
DMAIC改進流程：Define定義，Measure測量，Analyze 分析，Improve 提升，Control 控制。
六級
布魯姆學習認知目標分級：（金字塔從下到上）記憶，理解，套用，分析，評價，創造。
七級
學習效果金字塔
以上舉例都是以一個元素為物件，然後對其有不同程度的分級。其中最為常見的就是按照時間流程劃分，分3-5級也會常見一點。分太多不好記，也不太好操作。
綜上是一個關鍵元素的結構化思考，一分為幾和逐步分級。
接下來說一下兩個關鍵元素的情況。
一：線性二維矩陣
二：非線性二維圖示
矩陣類的模型有點多，如最熟悉的時間管理矩陣
把事件根據重要、緊急，兩個維度進行劃分，分為四個象限。
人才盤點模型：
阿裏選擇績效和價值觀兩個維度，來評價員工的整體表現。
績效和價值觀都非常優秀的，那就是明顯員工。績效和價值觀都還行的則是黃牛，任勞任怨，其他的還有野狗和兔子。
阿裏的用人準則就是捧明星，殺野狗，清兔子，用黃牛。
為什麽說這類矩陣模型是線性的呢？
因為其有明顯的線性指向，通常是指向右上角。
此類矩陣的模型有的是2x2模型，有的是3x3模型，
還有一些變體，如：
不管它是幾乘幾，或者變體怎樣，都不是關鍵， 最關鍵的是選擇的關鍵元素是哪些。
不管它是幾乘幾，或者變體怎樣，都不是關鍵， 最關鍵的是選擇的關鍵元素是哪些。
任正非有一句難以理解的話：對既沒有犯過錯誤，又沒有改進的幹部，可以就地免職。
這句話背後的核心論據，其實就是一個二維矩陣。以「是否犯過錯誤」為縱軸，以「是否有改進」為橫軸，此二者為關鍵元素，進行構建。
可以直觀看出：犯過錯，有改進的幹部，才是好幹部。
那沒犯過錯誤，但是有改進的幹部呢？不存在。
要想持續進步，一定要嘗試創新試錯。
任正非這句話的意思很明確，不怕幹部犯錯，就怕幹部不改進。
那麽這樣一來，隊伍裏面最終就會剩下兩類人：犯了錯改進的，和有待改進的。
市場上非常流行的二維矩陣，都是經過管理學或者咨詢公司，透過深刻洞察和實踐出來的模型。這些模型的兩個關鍵元素，是能夠充分說明問題的。
比如說：
風險管理矩陣：發生機率和影響程度
波士頓矩陣：市場增長率和市場份額
我們先賢語錄裏面也有矩陣，如：
學而不思則罔，思而不學則殆。
最好的就是又學又思。
以上舉例均是線性矩陣，那麽接下來談一談非線性矩陣，
比如最常見的正態分布，對數分布，還有冪律分布，指數型增長，還有U型/倒U型，M型，K型等一些奇怪的形狀模型。
1992年，宏基電腦董事長施正榮，提出來微笑曲線模型，實質上就是U型模型。
橫軸是產品的價值鏈，從研發到組裝、制造，再到銷售。
縱軸是附加價值。
公司發展要著力於研發端和銷售端，研發端能創造技術專利，擴大護城河；銷售端則可以創造出品牌和服務，推升公司產品的附加價值，從而打造出高端競爭力。
而中間的組裝和制造，它們的附加價值是比較低的。
還有摩根大通的經濟學家曾說過：疫情之後全球經濟會呈現K型復蘇。
意思就是會出現兩極分化，富的更富，窮的更窮。
兩個關鍵元素的結構化思考很常見，特點就是簡單，簡單就代表著它的解釋力很強。
不要小看一個正態分布，它可以解釋很多東西。有興趣的可以自行搜尋。
關於模型，我們還有一個共性的認知：就是當你預測一件事情的時候，通常希望這個模型越復雜越好；當你要解釋一件事的時候，就希望這個模型越簡單越好。 而兩個關鍵元素的模型，就恰好滿足這個需求。
一橫一豎，一撇一捺，大道至簡，一目了然。
接下來說一下，三個關鍵元素及以上的結構化思考。
兩個關鍵元素可以透過二維矩陣展示，但是三個元素就不合適了，三維立體太過復雜。所以三個及以上的關鍵元素，大部份是歸納總結的要素組合。
比如：
三環理論
戰略3C
楊三角
子絕四
行銷4P
鉆石4C
零售優勢
PDCA
人才管理的選育用留
設計4原則
購買行為的AIDA法則
企業文化建設的洋蔥模型
目標管理的SMART法則
演講五元素
波特5力
大五人格模型
六頂思考帽
等等，這些都屬於這一類。
多個元素的歸納，有些也就是單純的並列。有的會有一些邏輯關系，如交集、對比、先後、分層、迴圈等等。多個關鍵元素之間，還有一種直觀的組合方式，那就是公式。
最開始說的麥肯錫信任公式：
稻盛和夫的人生成功公式：
團隊的業績公式：
還有比如：
睡眠=動力+節律-阻力
使用者價值=（新體驗-舊體驗）-替換成本
品牌=價值x人數x頻次
福格行為模型： B=MAP
由上可以看出，不同的元素，用簡單的數學公式，表現出其中的邏輯關系，更直觀、更具體，更易懂。
有一些公式是一些高手的個人心法，有一些事學者的嚴謹論證，不管怎樣，它們都是有結構思考得出的產物，均有參考價值。
說到這裏，或許你會問：對於關鍵元素的結構化思考，到底是選擇哪些關鍵元素，套用什麽結構去思考呢？
接下來我們進入實戰環節，從工作，學習，生活當中，選擇例子來解釋。
比如誇贊同事的衣服好看。
起初：哇，xx今天你的打扮真好看。
這種誇贊平平無奇，可能不說比你說出來更好，說了反而遭xx白眼。
如果你使用了SCP萬能誇獎模型：細節 Specific，比較 Compare，賦能於人em-Power
現在：xx，你今天這身是xx品牌的冬季新款嗎（specific），穿在你身上比他們家模特兒還好看（compare），你真的好會審美，好會穿搭啊。（empower）
等你這麽一說，xx聽後，那叫一個滿足啊。
SCP模型很好用，屢試不爽，它的思考結構是三個關鍵元素。
如果你要思考如何帶教剛剛新招的人，有個帶教信任的六步法：
1我說你聽 （幫新人建立認知）
2你說我聽 （檢驗新人是否理解）
3我做你看 （實踐理論指導）
4我帶你做 （實踐檢驗）
5你做我看 （獨立操作，適時糾錯）
6你自己做 （真正掌握）
用這六步法，拿幾件事情練一遍，攻克幾個核心的技能點，就算帶教完成了。帶教路徑，清晰明了。此六步法為一個關鍵元素，分六級。
再比如，你想找到自己的職業優勢，你可以用SIGN模型去發掘。
那些自己很容易做成功而且很擅長的，做之前很期待而又情不自禁的想做，做的時候求知欲很強很專註而成長很快，做完之後很有成就感滿足感的東西，那這些就是你的優勢。
SIGN模型，是4個關鍵元素。
你想做好自己的知識管理，實作更好的個人精進，有個IPO模型：輸入問題，解決問題，輸出產品。（三個關鍵元素）
如果你寫廣告文案沒有靈感，3M模型可以參考。
More users 更多人用
Use More 用的更多
More expensive 更貴
「香飄飄奶茶每年賣出3億多杯」，「波司登暢銷全球72國」。這些都是more users，希望更多的人選擇它。
「每天一瓶旺仔牛奶，我好快樂哦」，「兩粒一起嚼才最好」。這些則是use more，希望你用的更多。
「不是所有的牛奶都叫特侖蘇」，這個是more expensive，就是想賣得更貴。
3M模型，三個關鍵元素。
怎麽實作新的業績突破，安索夫矩陣可以幫你。
你想知道渾水基金是如何篩選哪些公司做空，那你必須要了解他們的3L模型。
3個關鍵元素：
Large 公司夠大
Liquid 股票的流動性夠高
Lying 公司有欺詐行為
好了，以上種種模型，都是解決特定問題的一把鑰匙。但是有些情況，你只用一個模型一把鑰匙是不夠的，你還得組合使用。
比如你想做好一場演講，可以組合使用三個模型：
1：演講5元素：
2：3V模型
3: 55-38-7模型
演講5元素裏面講的是，演講最好包括金句、案列、數據、比方、幽默這五個元素。然後就是從你要傳遞給觀眾的3V（Visual 視覺，Volcal 聽覺，Verbal 語言）進行打磨。3V的重要性是不一樣的，視覺形象肢體動作，它占到了55%，38%是語氣語調語速，7%才是具體的文字內容。這個就是55-38-7模型。
用這三個模型組合使用，演講成功的機率將會更大一些。
倘若你要做好計畫管理，僅僅知道計畫管理的5大流程組（啟動，規劃，執行，監控，關閉），是遠遠不夠的。
你需要在啟動階段，呼叫WOOP模型。
分析一下這個計畫你希望實作的願望 Wish，然後是計畫結束或者成功之後能有什麽產出 Outcome， 過程中可能會遇到哪些障礙 Obstacle，然後才考慮制定計劃 Plan
到制定計劃的時候，呼叫PDCA模型。它剛好可以和5大流程組，後面的4個元素一一對應。還可以使用SMART法則，明確量化計畫的目標，然後用OKR管理工具，把計畫的目標拆解為關鍵結果。再呼叫5W2H模型，把內容細化。
過程中及時做好階段性的復盤總結，可以用復盤4步法：
回顧目標-評估結果-分析原因-總結經驗。
如果是大的計畫，更加復雜，涉及到溝通，開會，績效評估，資源使用等等，也有很多的模型，這裏就不展開列舉了。當需要時可以去互聯網搜尋，搜尋到的99%的模型，都是前輩大佬精英們使用過，或者驗證過的，都具有指導意義，都可以直接拿來用，不必自行去造了。
綜上，當你面臨特定場景的需求，需要思考如何解釋、分析、決策、計劃、管理、評估、表達、學習、研究、組織等等時，你都可以選擇用結構化思考模型來解決問題。
強調一下，這裏面有很多模型，只是針對某個或者某幾個元素而創造出來的，是針對特定問題用來分析使用的，不可能放之四海而皆準，所以在使用時，需要組合來使用。
關於結構化模型，有一句話是這麽說的：
所有的模型都是錯的，但是每一個模型又都是有用的。
因為每一個模型都有局限性，但它又的確能解決具體的問題。
有些時候，如果你覺得有些模型它不是很完善，你還可以對它進行改良，甚至可以自創。
經典的行銷4P模型
Product產品，Price 價格，Place 渠道，Promotion 促銷。
後來擴充到了7P，增加了：
Participant 人員， Physical evidence 有形展示，Process management 過程管理。
前面講的3V模型，倘若你在使用時不夠用，你可以加入Value 價值，或者Variety 多樣性，或者Verify 驗證，等等，根據自身需要，去增加或者改進你所使用的模型。
目的只有一個：更好更快更高效的解決問題。
最後，祝看完此文的諸位，前程似錦。
原標題：看完這些，你就離成功不遠了
