國內、海外，各行各業的賽場和戰場，在這兩個名詞間形成。關於增長的故事，也被一次次地講述。越是獨特的，越是被牢記。
工程機械，是其中的特殊一員。國內市場，房地產行業波動帶來的周期變化，讓工程機械行業在底部蟄伏。但海外市場出現了另一番面貌：海關總署數據顯示，2023年，中國工程機械產品出口達485.52億美元，同比增長9.59%，貿易順差同比增加44.68億美元，且在歐洲、南美洲、非洲等區域都取得了雙位數增長。
「國內開花海外香」，是因為行業內有一群具備核心競爭力的企業在強勢突破——徐工機械、三一重工、中聯重科、柳工……這串名單上，鐫刻了行業前行的風與火。而他們成功走出去的關鍵因素，莫過於一手掌握有競爭力的創新科技，一手摸清了變幻莫測的世界環境，既能謀增長，也能防風險。
以近年來海外銷售增速最快的中聯重科為例，2020-2023年公司境外收入由38億元提升至179億元，CAGR為67%，境外收入占比從6%提升至38%，2024年一季度境外收入占比進一步提升至48%，維持高景氣。而且，基於其「端對端、數位化、本土化」的海外業務直銷體系，中聯重科做到了拓業務、防風險、本土化等多元競爭力同步提升的平衡發展。
強勢出海，新站位帶來新任務
中國工程機械，經歷了漫長的發展過程。
SMM鋼鐵產業研究的數據顯示，中國工程機械在2018年後步入存量階段，新增空間有限。但海外不僅存量市場約是中國的兩倍，還有著多種多樣的機械需求。於是，中國工程機械龍頭們，紛紛躍馬而去，進入全球市場一較高低。
（圖源：SMM）
結合各企業財報，從營收來看，三一重工在2023年以432億元海外收入領跑，徐工機械海外收入增至372億元，中聯重科海外業務同比高增至179億，柳工也是不可忽視的力量。毛利率方面，中聯重科以32.23%的海外收入毛利率位列第一，體現了更突出的營運能力和市場競爭力。
值得關註的是，這些成績不是一蹴而就的，而是在中國工程機械的站位提升中，逐步實作的。
企業出海可以大致分為幾個階段，從小規模出口，到對外投資建立海外根據地，再到全球化經營均衡發展，最終進入超國際化、全球本土化階段。例如，中聯重科就大致處於從第三個階段到最終全球化的發展過程中。
這種轉變，源自企業從早期被動參與國際分工和全球價值鏈，到後期實作國產替代，再到現今主動進行全球擴張的轉變，以及從跟隨者到全球價值鏈主導者之一的蛻變。公司報告顯示，中聯重科2023年一季度在中東、中亞、東南亞三大「主糧區」有著接近80%的銷售占比，但今年一季度隨著拉美、非洲、印度三大開發中地區，以及歐盟和北美等已開發國家區域的銷售收入高速增長，原「主糧區」的占比已下降到60%，形成了多元化的海外區域市場結構，實作了市場布局和「產糧區域」的升級。
這也得益於中國工程機械企業的技術創新能力不斷增強，從技術發展不充分的狀態，轉變為先進技術的創造者和引領者，成為國際標準的制定者，用實力贏得世界認可。例如，三一重工在電動挖掘機諸多領域，實作了多個國內和世界第一。而中聯重科截至今年5月底，已坐擁近7000件發明專利，創造了起重機、泵車等多個全球最大、最強紀錄。
如今，隨著中國工程機械企業競爭力的不斷加強，不可避免地走進了復雜的全球網路，面臨更多挑戰。
海關數據顯示，2023年，中國工程機械出口排名前五的地區分別是俄羅斯聯邦、美國、印尼、日本、澳洲，這些地區的地緣環境迥異，客戶型別繁多，許多業務不可避免地也伴生著風險。
跨國交易鏈條長，資訊稽核怎麽處理？資金和合約全球流轉，裝置位於世界各地，資產安全怎麽保護？如何確保應收賬款的安全性？類似的問題層出不窮，中國企業開始多了一層思考——要在海外放心成長，風控是必答題。那些出海表現優秀的企業，背後都有對全球化時代風險管理的深刻認知和有效布局。
化解風險，工程機械企業各有「獨家答案」
不同企業有不同的成長模式，會在全球各地區形成不同的經營制度，進而影響到它們對風險的認識和防範。適合自己的，才是最好的。關於風險的防控，也首先要從企業的經營模式出發。
日本工程機械巨頭小松、美國卡特彼勒，都曾經依賴代理商制度拓展國際市場，它們的做法是，開發相應的代理商管理系統，打通存貨、銷售、服務、財務、資金等子模組，從而讓總部和代理商實作資訊互通，更好地發展。國內企業中，三一重工、徐工機械等采用的是以代理商為主的模式，中聯重科則采用了基於深度「端對端、數位化、本土化」的直銷模式。
多種模式中，中聯重科基於深度「端對端、數位化、本土化」的直銷模式形成的風險防控體系，就很符合其經營特性。借助多年來在數位化和本土化建設上的巨大投入，中聯重科在資訊全球化通暢流轉的底座上，構建起直達世界各地的風險管控體系，從而幫助其穩固了出海業務的安全邊際，賦能增長。
具體來說，海外風險的來源，可以分兩個層次看待。一層是經營固有的風險，包括賬款管理、資產管理等，這在每個國家都有可能發生；另一層是基於不同的地域可能發生的差異化風險，主要是由於資訊不對稱、管理不夠本土化造成的。
小松和卡特彼勒的代理制，之所以要建立相應的資訊模組和管理模組，就是為了解決這些問題。中聯重科也透過基於「端對端、數位化、本土化」的海外業務直銷戰略，為自己量身客製了一套符合深度全球化需求的風險管理系統。
端對端，本質是用數位化的扁平架構管理全球業務，意味著自己的「部隊」都在前線直接和市場、客戶接觸。中聯重科將其在國內做了多年的總部直接管理到地級市團隊的經驗移植到了海外市場，雖然行政級別上還會設立當地的海外子公司，但由總部後台直接指揮、控制、管理。一線業務人員的活動情況，總部後台都即時知曉，後台的營運小組會對前端做即時管控和跟蹤指導，真正做到了企業與客戶端的直接聯通。管理上能做到這樣扁平化的架構，得益於公司業務平台長期的端對端管理經驗，以及數位化技術的支撐。
那麽，怎麽保證團隊能夠很好地融入當地市場？中聯重科建立了「航空港+地面部隊」雙層架構，前者類似地區化的產品線服務平台，後者則是當地一線員工，兩者協同作戰。中聯重科用「本土化」來解決境外業務開展過程中本地文化、宗教、法律、法規諸多方面帶來的挑戰，從前端研發到中端銷售再到後端服務，均可更好理解和貼近當地市場和使用者需求。總部派出的駐外員工主要集中於國家經理、財務、資金、風控等關鍵管理崗位。
管理的半徑並不只有人員和團隊，更重要的是資訊。在這方面，中聯重科的數位化建設定下了「統一 IT 架構」「統一管理流程」和「統一數據標準」，透過工業互聯網平台，實作了企業全流程的數位化管控——海外事業部的人、財、物，也不例外。
在具體地區的風險管理上，中聯重科建立了更為細致和全面的布局。例如，在信審方面，中聯重科搭建了全球化、在地化的信審團隊，建立了全球客戶的360信用模型，在重點國家均實作了客戶征信平台對接，持續提升客戶信用風險辨識能力，做到了對全球細分市場進行有針對性的風險管控。同時，還可以用數位化固化剛性底線規則，根據不同區域、不同客戶的風險程度，把首付款、賬期、訂單盈利能力等細化、固化，設定底線規則，從而保證守住絕對紅線、守護業務品質。
針對交易訂單，數位化系統會根據制定的規則智慧辨識，對風險進行預警或剎車。針對客戶資訊和資產安全，數位化技術幫助完善了客戶合約檔案、權證和抵質押資產管理，對客戶購買裝置的路徑和工作情況，以及客戶的信用和現金流情況，進行及時追蹤和定期更新，確保公司能第一時間掌握資產和客戶資信情況。
在這套體制支撐下，海外的業務資訊、交易鏈路、資產安全，全都在系統中得到充分呈現，風險無所遁形。靈活利用資訊+人員+經營工具，也讓中聯重科風控能力大幅提升，適應了全球化發展的需求。
相關數據顯示，中聯重科海外首年合約回款率近70%；海外業務全款與類全款業務合計占比接近 60%；重點國家平均賬期從15期縮短至13期；土耳其等重點國家當年合約回款率更是高達95%以上。經營的安全邊際，得到了明顯的夯實。
前景可觀，迎接發展新機遇
管理海外風險、提升本土化經營水平，都是為了更好地參與全球化競爭。自2003年開始，英國KHL集團每年都會公布全球工程機械50強榜單。中國品牌的市占率，總體上一直在提升。
中泰證券在研報中指出，2024年，中國工程機械仍然存在較大的結構性機會。例如在北美市場，中國2023年出口北美工程機械裝置約27.2億美元，僅占北美市場約6.1%，提升潛力大。在東南亞市場，當地礦山、基建等需求穩健，適合國產裝置有節奏地提升市占率。
在此背景下，工程機械企業如果能做好本土化發展準備，對當地的利好條件和潛在風險都了如指掌，並設定相應的對策，其發展品質就會更高。
例如，中聯重科的「端對端、數位化」的直銷體系，本質上是在數位化技術支持下，將產業鏈環節進行壓縮，把原本要分給經銷商體系的中間成本，回饋給主機廠和客戶。相關數據統計顯示，如果采用經銷商體系，渠道環節的讓利國內在10%-15%，海外則要 20%以上，而直銷體系明顯壓縮了成本。
不僅如此，參考小松當初為了更好理解市場形勢，進行的一系列數位化系統建設。不難發現，在數位化系統對全球市場的管理之下，工程機械企業能夠直面全球客戶的真實需求，從而獲得反哺企業研發創新、產品叠代、交付能力、風險管理提升的養分，達成更深度的本土化。
中聯重科的思路也是這樣，它強調從源頭的研發開始就深度布局「本土化」，包括後續的銷售、服務等，分配一半的研發資源到海外，根據當地工況、需求、法規，進行針對性開發和服務，以及塑造相應的業務流程。截至 2023 年底，中聯重科在海外已建設30余個一級業務網點、超過350個二級網點。全球海外員工超 5000人，其海外公司銷售渠道的在地化員工占比超過80%。
方正證券在研報中指出，三一重工、徐工機械、中聯重科等中資品牌市占率的提升，往往伴隨著「2008年金融危機、 2017年供給側改革之後的恢復增長，以及疫情期間的帶來的補缺全球供應鏈不足的機會」這些關鍵節點。中國工程機械品牌直面風險時，往往能迸發潛能。深層原因正在於，它們建立了深刻而富有遠見的抗風險體制，和全球化方法論。
如今，不只是中聯重科為中國工程機械行業提供了更為安全、更永續發展的「時代樣本」，中國工程機械品牌都在出海實踐中形成了專屬於自己的突破路線。在搶占全球化機遇的今天，它們的意識和實力，早已邁上新台階。
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