以性格测评为例，企业现在惯用各类测评工具，用来「了解」个人和团体，常见的有MBTI、盖洛普、Hogan等， 测评出来的结果对于后续用人和做事的影响，基本取决于老板的心智，也就是如何客观看待这个结果。
我见过比较成熟的老板，客观的看待每个个人和团队的结果指示，以此作为参考更好的来理解每个人，且注意后续发展个性化，同时对团队报告结果做解读和发展参考。
也见过拿着一堆人的测评结果当Bible来看待的老板，结果是从测评结果来看这群人都不行，于是各种嫌弃和diss，导致核心管理层批量离职，给业务来了个措手不及，最后老板怪罪搞测评的源头，误导他、带偏他，实则是自己毫无判断力。
都是真人真事。
怎么用好测评其实是需要好好琢磨的。
有一年校招，用了北森，且严格用北森的测评结果来筛选学生， 结果那一批录用的学生有极强的相似性，无论所属职能领域是什么，学生们整体都「长」得很像。
入职培训一结束我就发现了这个问题，后来经过6-12个月的成长路径观察，基本没有很出色的优秀毕业生冒出来，而且整体都中规中矩，老实本分，都是典型的乖学生。
而往年靠不同的职能领域的业务负责人去自己现场一对一面试筛选回来的学生，每一届都有很出挑的冒尖， 因为一线筛选和评估，工具筛选和人筛选，有个最大的差异，就是「闻味儿」的功能是测评工具是缺乏的。
而如何用好相关测评，我认为，需要经过前端培训，对测评进行深刻理解和应用指引，而不是一刀切当做筛选和评估工具， 它只能起辅助作用，不能主导作用。
各测评工具的底层逻辑是经过大数据做结构化的处理的，盖洛普多年来不断迭代，但底层逻辑本质不变，应用全球。
所以客观理解测评的价值所在，让它为人所用，而不是被它牵着鼻子走。
这一点， 对企业管理和应用者来说，极其需要加强对即将要使用的测评工具的逻辑和应用指引做培训，保证大家看待这个工具的出发点是大致趋同的。
尤其，人是极其复杂的，任何一个测评工具都不能反映一个人的全部和整体客观性，这是基本常识需要了解。
