白酒行業產能過剩，競爭白熱化，接下來會上演大洗牌，專業選手淘汰業余選手，對行銷能力要求越來越高。
當下，只有不斷提升自身的行銷能力，實作專業化的運作，用系統的思維，統領企業的整體營運。具體市場運作中以小博大，先易後難，先生存後發展，以戰養戰，做出長期有效的戰略。
白酒產品按照價格分為超高端、高端、次高端、中檔、中低端與低端。未來百元以內去盒裝化，將是光瓶酒的天下。
市面上的光瓶酒大體分為三類，第一類是品牌驅動型，第二類是渠道驅動型，第三類是創新驅動型。品牌驅動型像玻汾、尖莊等；創新驅動型像江小白、光良等。而渠道驅動的區域酒企更值得重點關註。
務實的產品線規劃
中小型酒企做產品規劃時量力而行，眼前與長遠利益兼顧。目前市場上銷量最大是15元價位，競爭也激烈，代表產品牛欄山陳釀，去年國家執行新國標，以及消費者審美疲勞，現在部份市場下滑30%以上。
隨著消費升級與金稅四期的實施，20元價位開始起勢，獲得大部份消費者接受，代表產品光良與一擔糧。20元價位產品現是入門級，短時間內會企業帶來銷量，是利基產品。
50左右的玻汾是第二主流價位，今年銷量將過百億。其它像瀘州老窖黑蓋、郎酒的順品郎、沱牌的T68等都在50到100元之間，尚未形成主流，市場與消費者處在培育中。
鑒於現實的情況，第二支產品不超過50元，30多元和40多元價位都行。其它價位產品暫時先別動，兩個產品組合在一起，先去試試水，達到一定銷量再考慮增加新品。
適合的組織設計
市場組織設計可以采用直銷或協商的方式。直銷是企業只做市場，不招經銷商，經銷商變成郵差，市場是專職人員進行拓展與維護。協銷是企業派駐業務經理駐點服務經銷商，基本薪金由企業承擔，業務提成是經銷商承擔。駐地經理帶領經銷商團隊進行運作，是經銷商家的操盤手，背靠企業先進管理與策略，幫助經銷商運作市場。
團隊人數依據市場規模，區塊劃分以及路線拜訪要求來定，沒有固定標準。正常200-300家網點配備一名業務人員，進一步細化，設定餐飲、流通和鄉鎮業務人員。
組織設計以服務經銷商、運作好市場為前提，根據市場與經銷商的情況，匹配相對應的人員。
大本營市場的打造
大本營市場是造血市場，其市場份額與品牌影響力都是最大，是企業賴以生存與發展的命脈所在，是必不可少的戰略基地，采取戰略進攻態勢，費用前置性投入，不論采取什麽手段，必須做到壟斷，不給競爭對手任何機會，市場份額最少半壁江山以上，建立強勢的壁壘。
前置性投入一般包括兩種形式，一種是不與銷量掛鉤的費用投入。如樣板市場一年投入200萬，並不考慮樣板市場年度銷售；另一種是按照時間維度，先投入後透過銷售進行彌補費用，如第一年打造市場時前置性投入，第二年市場有了銷量，根據總費用比來匹配回款。
樣板市場的打造對於區域酒企來說不單單是基礎與形象市場，更不是簡簡單單的銷量，而是找到系統的打法，只有系統性和可復制性，企業才能做大做強。
結語
消費兩極化，頭部企業下沈，留給區域酒企空間與時間已不多。擁有自己的市場、團隊與產品非常不易。頭部酒企還沒形成壁壘之前，在夾縫中生存下去。
高端價位產品主要靠品牌力，次高端產品需要更長的時間培育，唯一光瓶酒起量快，周期短，投入相對較少，適合區域酒企去運作。
據有關機構數據，2025年光瓶酒市場容量達1500億，並以兩位數增長。區域酒企只要把握基本原則，做出長線規劃，光瓶酒將大有可為。
