以性格測評為例，企業現在慣用各類測評工具，用來「了解」個人和團體，常見的有MBTI、蓋洛普、Hogan等， 測評出來的結果對於後續用人和做事的影響，基本取決於老板的心智，也就是如何客觀看待這個結果。
我見過比較成熟的老板，客觀的看待每個個人和團隊的結果指示，以此作為參考更好的來理解每個人，且註意後續發展個人化，同時對團隊報告結果做解讀和發展參考。
也見過拿著一堆人的測評結果當Bible來看待的老板，結果是從測評結果來看這群人都不行，於是各種嫌棄和diss，導致核心管理層批次離職，給業務來了個措手不及，最後老板怪罪搞測評的源頭，誤導他、帶偏他，實則是自己毫無判斷力。
都是真人真事。
怎麽用好測評其實是需要好好琢磨的。
有一年校招，用了北森，且嚴格用北森的測評結果來篩選學生， 結果那一批錄用的學生有極強的相似性，無論所屬職能領域是什麽，學生們整體都「長」得很像。
入職培訓一結束我就發現了這個問題，後來經過6-12個月的成長路徑觀察，基本沒有很出色的優秀畢業生冒出來，而且整體都中規中矩，老實本分，都是典型的乖學生。
而往年靠不同的職能領域的業務負責人去自己現場一對一面試篩選回來的學生，每一屆都有很出挑的冒尖， 因為一線篩選和評估，工具篩選和人篩選，有個最大的差異，就是「聞味兒」的功能是測評工具是缺乏的。
而如何用好相關測評，我認為，需要經過前端培訓，對測評進行深刻理解和套用指引，而不是一刀切當做篩選和評估工具， 它只能起輔助作用，不能主導作用。
各測評工具的底層邏輯是經過大數據做結構化的處理的，蓋洛普多年來不斷叠代，但底層邏輯本質不變，套用全球。
所以客觀理解測評的價值所在，讓它為人所用，而不是被它牽著鼻子走。
這一點， 對企業管理和套用者來說，極其需要加強對即將要使用的測評工具的邏輯和套用指引做培訓，保證大家看待這個工具的出發點是大致趨同的。
尤其，人是極其復雜的，任何一個測評工具都不能反映一個人的全部和整體客觀性，這是基本常識需要了解。
