廝殺慘烈的中國美妝市場，這家零售巨頭如何突出重圍

離開工作整整20年的聯合利華之後，高端美妝零售巨頭絲芙蘭，成了陳冰職業經理人生涯的下一站。

那是在2018年，與「美」有關的生意，正在國內上演一場新興與傳統零售模式的更叠。

電商平台打敗連鎖商超，成為化妝品市場裏第一大銷售渠道。曾經「掏空」很多人錢包的百貨櫃台客流量下滑，增長放緩，給了化妝品連鎖專營店反超的機會，後者一躍成為美妝零售的第二大線下渠道。

渠道更叠背後，不可忽略的是一個消費潛力巨大的美妝市場。2015至2019年，中國美妝市場規模的年復合增長率達到14.3%；與此同時， 美妝產品人均消費額僅為歐美、日韓等國家人均的1/6。

一邊是零售商的多方混戰，一邊是美妝市場的高速增長，瞬息萬變的行業格局中，絲芙蘭和陳冰需要面對的不只是挑戰和競爭，還有更多的新機會。

自從2005年進入中國市場，絲芙蘭便持續領跑高端美妝零售行業，依靠強大的產品矩陣和重視消費體驗的品質服務，成為許多人心裏的美妝潮流風向標。

然而「高處不勝寒」，身處一個高速發展、不斷更叠的行業，絲芙蘭不能停下，也沒有退路。要麽落後，要麽成長，這是一場不進則退的戰役。

絲芙蘭和陳冰，

都需要一個新突破

加入絲芙蘭之前的20年裏，陳冰在聯合利華經歷了一段還算順利的職業上升期，從香港子公司的行政經理開始，一直做到了負責公司大客戶沃爾瑪的全球副總裁。

埋頭搞事業，陳冰也沒忽略家庭，迎接女兒出生，陪伴她長大，在外人眼裏事業家庭雙豐收的她，絕對算得上成功女性。然而，2016年被調回上海工作之後，陳冰越發覺得，自己需要一個新的突破。

在香港念完大學後，陳冰就一頭紮進了快消行業，從強生、利潔時（英國一家快消品公司）再到聯合利華，二十幾年裏經過國內外多個市場的歷練，卻從沒有跳過出這個圈子。

加入絲芙蘭，「接觸跟快消品不太一樣的美妝產品，及其背後奢侈品集團LVMH的企業文化，學習高端美妝品牌和渠道的營運」，陳冰覺得，是自己走出舒適圈，開啟人生一個新階段的「必然選擇」。

因為絲芙蘭當初最吸引她的地方，也是在於「突破」。在陳冰眼裏，這是一家從誕生起就不斷打破常規，擁抱變化的公司。

當下化妝品小樣已經成為一門生意，但是早在1970年代，創立初期的絲芙蘭便開始為進店的消費者提供免費的產品試用服務，創造了一種前所未有的、開放式的選購環境。

1997年，在全球一大半的人都沒有聽說過互聯網，更別說電商的時候，絲芙蘭就推出了自己的第一個網站。雖然網站當時只支持簡單的資訊瀏覽，卻也成為日後這家公司擁抱互聯網的一個起點。

於是，18年後進入中國的絲芙蘭，第二年就開設了自己的官網，成為了國內最先布局線上渠道的高端美妝零售品牌。除此之外，早期絲芙蘭還曾靠著眾多國際一線品牌的「獨家發售權」，打破了人們在百貨專櫃購買化妝品的習慣，用多元的品牌矩陣，建起了自己在中國市場的一道護城河。

被絲芙蘭的創新基因吸引只是其一，回到國內切實感受到中國美妝市場正在高速增長的陳冰，也透過行業的火爆，看到了這家老牌高端美妝零售商身上，新的發展機會。

絲芙蘭在中國擁有超過150個品牌，在業內相當具有競爭力，但在陳冰看來，這個數碼放在絲芙蘭在全球的品牌矩陣之下，依然還有巨大的引入空間。

更重要的是，消費者已經適應線上的購物環境，但是高端美妝零售還不能缺乏線下體驗，就比如很多人買一只大牌口紅，都會選擇先去實體店試用，而不是直接網上下單。因此，提升消費者的線下試妝體驗，提供更便捷的網購服務，打破線上線下渠道的壁壘，正是陳冰對絲芙蘭未來發展的思考。

況且，絲芙蘭也需要這樣一個新的突破，推動在中國的持續增長。

伴隨中國化妝品專營店度過黃金十年（2001-2010）的絲芙蘭，曾經用五年的時間在一、二線城市的主要商圈「攻城略地」，2010年就實作了100家店的目標。之後在電商的沖擊下，絲芙蘭依然保持了穩步擴張的節奏，2010至2018年間，在店鋪數量翻倍的前提下，單店收入也能實作連年增長。

然而，互聯網時代之下，當直播行業流水線一樣地制造出越來越多的美妝行業意見領袖，讓無數年輕人為之瘋狂；當新型美妝集合店來勢洶洶，短短一年開出上百家店；還有一度落後的百貨專櫃，開始利用線上平台嘗試逆勢的時候，擺在絲芙蘭面前的競爭壓力，也在加速累積。

陳冰心裏很清楚，惟有轉型，才是這家公司能夠突出重圍的制勝秘訣。

轉型三年，回歸美妝零售初心

「用最快的速度推進全渠道轉型」，是2018年底陳冰加入絲芙蘭之後的第一項工作，也是這家公司進行突圍的關鍵戰略。

在美妝零售行業，「全渠道」這三個字包含了三層含義：實體門店、電商平台、社交平台等多個渠道的布局，線上線下平台之間的聯系，以及多個渠道與消費者之間的互動。

絲芙蘭的全渠道轉型同樣包括這三個環節，卻更加聚焦於消費者的體驗。

為什麽要這麽做？陳冰指出，雖然市場環境一直在變化，但是「變化當中的不變就是消費者的體驗」。

比如說，一款護膚品用在臉上的感受，給皮膚帶來的變化，以及得以呈現出來更好的妝容效果，都是每個人的真實體驗，也是絲芙蘭認為高端美妝零售一直以來應該保持的初心。

於是，以消費者為中心，絲芙蘭提出了一個全新的理念——本真零售。

「零售的本真就是要了解消費者是如何購物，消費者真正需要什麽」，陳冰解釋道，「然後利用線上線下平台的布局，隨時隨地用優質的產品和便捷的服務，提供給消費者更好的體驗。」

基於本真零售的理念，要想更好地轉型，絲芙蘭就必須精準捕捉到消費者的需求。

陳冰提到從2020年開始，絲芙蘭每一年都會釋出的高端美妝白皮書，透過洞察上千萬會員的消費行為去發現美妝消費的新趨勢，比如2021年的國潮當道、Z世代中流行的「貴替」（平價產品在高端品牌中的替代品），香水市場的火爆，以及一大批「成分黨」的湧現等等。

此外，借助官方APP裏的「美印社區」，絲芙蘭集結了一批美妝愛好者，在裏面分享美妝產品、美妝技巧和護膚心得。在陳冰看來，產品使用過後的真實感受，也能反映出消費者最根本的需求。

個人化，陳冰覺得，用這個詞來總結當下消費者的需求是最貼切的。

「每個人都是獨一無二的，臉和妝容也是每天都在變化的」，要想迎合每一個消費者的獨特需求，產品就必須多元。於是在大牌之外，絲芙蘭引入更多小眾品牌，以及護膚、香氛、膚食等其他品類產品。

除了擴大產品矩陣，絲芙蘭還提供更多樣的客製化服務，比如店內免費提供15分鐘美妝客製服務，先試用再買；針對成分黨推出的獨家成分圖鑒（Yes list），則能幫助不同膚質的消費者找到合適的產品。

陳冰提到，在絲芙蘭的轉型中，套用最新的美妝科技也是亮點之一。

比如2019年推出的「底色由我」系統，透過一個軟件，讓消費者在不用多次卸妝的情況下，透過螢幕看到不同產品、不同色號的上臉效果，從而找到最適合自己的底妝產品。

「美妝不是只是用一個產品，而是有多樣產品的一個Solution（解決方案）」，和絲芙蘭一起轉型的三年時間裏，陳冰對美妝有了新的認知，她覺得自己也變得更自信了。因為在陳冰看來，美妝的體驗更是一個學習知識的過程，這個過程能夠賦予每個消費者「美的力量」，去更自信地表達自我。

當然，轉型往往也伴隨著挑戰和壓力。

對於陳冰來說，這其中最具有挑戰的一件事，就是幫團隊做好思想建設和心理準備，讓大家去相信全渠道轉型的必要性，從而在短時間內扭轉公司過於依賴線下渠道的現象。

當了20多年的職業經理人，陳冰更擅長的方法是後退一步，「保持空杯的心態，把架構設定好，資源配到位」，放手讓團隊去實踐和體會。

兩年前，新冠疫情的爆發曾給絲芙蘭門店的銷售帶來不小的沖擊。團隊裏有人提出做直播，陳冰覺得可行，很快撥了預算，讓她們去執行，支持她們調動內部可以利用的資源，去把直播業務一步步做起來。

大概5周的時間，絲芙蘭的直播平台就誕生了，直到今天都受到很多消費者的歡迎。

透過直播這件事，絲芙蘭的線上線下渠道完成了一次「無縫銜接」。陳冰覺得，這種自下而上、跨部門的團隊合作，也在絲芙蘭內部讓更多人相信了全渠道轉型的未來。

面對未來，能否成功做出改變的關鍵不在個人，而在於集合團隊的力量。

讓更多人有勇氣去做任何事，確立做事的初心，願意嘗試改變、接受挑戰、有效溝通、互相理解，發揮團隊合作精神，這是絲芙蘭一直以來所堅持的人才觀，也是陳冰眼裏擁抱變革和轉型的關鍵。

擁抱變化的人，不能停止學習

在高端美妝零售領域，不論是線上渠道的提前布局，還是推進全渠道轉型，絲芙蘭總是先人一步。

這離不開對市場和行業發展趨勢的洞察，作為如今絲芙蘭大中華區的一把手，陳冰也深諳此道。

「中國美妝市場，我覺得是在一個重整的階段，重整當中將會出現全新的打法和全新的布局」，經歷了三年轉型，陳冰對絲芙蘭目前所處的環境，有了更加全面的認識，也預見了一些微觀層面的變化。

比如說，隨著政策的進一步開放，將會有更多小眾的美妝品牌輸入中國，去激發新的美妝使用場景；新型美妝集合店的增加，將為市場註入活力，但可能還存在產品安全問題；為了提升消費體驗，美妝從業者可能也會投入更多科技套用，包括數碼化的工具，去完善消費者全渠道的購物旅程。

「進行了三年的全渠道轉型，一個最大的改變就是，我們更希望不要與市場脫節，能夠繼續在引領市場的變革當中推進公司的發展」，陳冰感嘆道。

為此，她覺得自己需要有一種能夠時刻擁抱變化、不斷尋找突破的狀態。去年，陳冰接受中歐國際工商學院王高教授的邀請，加入2021級全球CEO班的時候，就是抱著這個目的。

在陳冰看來，要想取得個人的突破，必須在美妝領域之外去開闊視野、豐富知識。

而且，選擇中歐也有陳冰的個人意願，她對這所學校並不陌生。「我的兄長就是中歐校友，為此一直很有‘優越感’，現在我終於也來到了中歐，」 陳冰笑言。

迄今為止，陳冰已經完成了CEO課程的三個模組，其中方躍教授講到的數碼化轉型內容讓她印象尤為深刻，「教授提供了企業數碼化轉型的指導框架，告訴大家遇到挑戰如何應對，給了我們很多可以參考的案例。」陳冰希望，自己能夠透過這些學習，真正成為教授強調的「具備數碼化領導力」的領導者。

當然，除了企業成功轉型的經驗，陳冰也會從一些變革失敗的案例中獲得啟發。

「我們中歐同學之間不只是分享成功，更重要的是分享試錯。」陳冰說，雖然大家都是CEO ，但中歐就是有這樣的文化，讓大家都很能放下自我，去認識彼此，平等交流，「向身邊的同學們學習，也是一個珍貴的學習過程」。

結合自己長期做職業經理人的經歷，以及班上創業的同學分享的經驗，陳冰找到了一條可行的路徑：即便是變革之中的企業也需要回歸初心，想清楚「變革是為了什麽」，不要操之過急；同時，在成本可控的範圍內不斷試錯，從試錯中找出一條更加清晰、可以突飛猛進的道路。

或許是職業經理人的基因，為了擁抱未來的變化，陳冰總是習慣提前準備，比如說為公司做好人才培養，了解如何根據未來的戰略，找到更合適的下一代管理層人選。

中歐國際工商學院全球CEO課程中有關家族傳承的內容，也在這一點上給陳冰提供了很多幫助。雖然家族企業不同於跨國集團，但是家族企業傳承中一系列的機制，包括股權分配、組織架構變動，以及對外部職業經理人的引入和激勵機制等等，都給她帶來不少啟發，在陳冰看來，這會幫助企業走得更長遠。

從聯合利華到絲芙蘭，再到中歐國際工商學院，陳冰提到最多的詞就是學習。

「人生需要終身學習」，這是她一路走來的堅持和信仰。或許也是因為一直都在學習的路上，陳冰很少感覺迷茫，「人生鐵定要做的事情上，就會一直做到底。」