引言
王道與霸術，陽謀與陰謀的交錯套用。
王道是一個國家、組織、企業、個人崛起過程中所采用的多層次利益兼顧，合乎與時代的倫理與價值觀，與更高一級的巨系統利益融合統籌，在推進巨系統正向發展的同時使得自身得到了發展，周武王之以殺止殺，秦始皇之制六合而促一統，成吉思汗之聯歐亞呈整合，當下之打造世界命運共同體皆有此妙用。
霸術是一個國家、組織、企業、個人崛起過程中所采用的競合結合，拉達結合，以自身利益最大化為導向，綁架與鞏固自身陣營，破壞與顛覆非我利益格局，套空巨系統原有結構，將自身所主導的結構註入其中，從而將自身目的與利益置換成巨系統運作目的與利益，成就自我就成就世界，成就世界就成就自我。從第一羅馬到第三羅馬，到今天人所共知的大洋彼岸的帝國，霸術套用之繁雜，幾令人眼花繚亂。
我們需要揭示一個冰冷而粗糙的真相——成功者都是組合套用王道與霸術，有時候目的是霸術，但手段被包裝成了王道；有時候目的是王道，但手段被包裝成了霸術；有時候看似完成了好幾個光明正大的王道布局，但幾者組合之下，一個令人窒息的霸術橫空出世（美國悄悄在笑），有時候，很多霸術縱橫密集，但站上更高台階就會發現其綜合目的其實是王道（俄羅斯不相信眼淚）。換言之，不是簡單的用王道，霸術，而是在使用王道霸術過程中，有時使之呈現陽謀——我們不藏不掖，把一個天地之道，巨系統利益明明白白的示之以眾，顯示我們就是要這麽做，敵人與利益沖突者知道這是個坑，但它繞不過去，就像人民幣國際化，就像雙迴圈。
當然更多的時候，這些王道及霸術的實施都會借助陰謀——透過各種復雜的心智操縱和意識扭曲，將實際操作方案掩藏在各種煙霧彈和木馬病毒背後，陰謀最大的特點就是目地的隱蔽性，實施過程的欺騙性。
哪怕是王道，在實施過程中也可能會借助陰謀。
所以一個王道+霸術，陽謀+陰謀的綜合性戰略組合矩陣，戰術組合矩陣，操作路徑組合矩陣就悍然登上了塑造奇跡，打贏小概率戰爭，改變競爭格局，異化敵我陣營，駕馭及扭轉各種要素，誤導及消耗競爭對手，消耗及錯配對手戰略性資源等各種覆寫歷史，重塑歷史，創造歷史的舞台中央。
今天大國尖銳競爭的全方位影響下，企業作為大國競爭的承受者、被影響者、利益強相關者、大國戰略的極化銳化者、利益及進攻態勢的組織者、殺伐者、碎片化出奇制勝者、基層創造者、基礎戰術獨創者、新空間發現者、競爭背後的競合探索者等多種角色於一體，在大國競爭的大亂流的旋渦中，積極、主動、清醒、自覺地應對：
1、大國競爭的環境與意識形態影響；
2、大國競爭的政治、經濟、金融、科技、文化等宏觀因素影響；
3、大國競爭的產業要素影響；
4、大國競爭的供應鏈、產業鏈、生態鏈格局影響；
5、大國競爭背後的源地產、民族意識、內迴圈、開放與產業管制影響；
6、大國競爭背後的理論、前沿、路線、標準、科技、材料、裝備、工藝、行銷、品牌、服務競爭；
7、大國競爭背後的資本、金融、流動性、活力、產業整合、產業陣營、產業集聚與產業高地的競爭。
本文將沿著大國尖銳競爭背景下，企業如何主動應對以王道與霸術的組合，綜合套用陽謀與陰謀等維度展開。主要從以下十個方面展開：
壹、大國尖銳競爭背後是綜合國力武器化和病毒化套用；
貳、大國尖銳競爭是所有企業無法回避的巨系統環境+復雜系統環境；
三、王道與霸術組織出戰的橫空出世；
肆、霸術為什麽這麽霸道；
伍、霸術在國家層面的運用——八種國家戰略；
陸、國家是民族發展與競爭的核心單元，也是民族命運與發展空間的締造平台；
柒、大國尖銳競爭背後無可回避的企業必須主動作為——企業層面的霸術；
捌、構建和套用以上霸術維度的五個總體方案；
玖、很多行業對霸術的質樸套用、直覺式套用；
拾、用透視眼看世界，發現霸術的存在和呼吸面。
壹
大國尖銳競爭背後是綜合國力武器化和病毒化套用
一、百年變局，全球治理和世紀疫情交織疊加——全球高烈度動蕩變革期。
1、國家間關系呈現前所未有的重塑與再構建。國際力量劇變，全球科技，金融，經濟，貿易，文化中心加速向亞太轉移，世界失衡背後是大國愈發操縱，制衡性力量不足。
2、世界經濟復蘇艱難曲折。美國脫鉤斷鏈+抑制通脹及輸出危機+攪亂全球，歐盟即將陷入困境，非洲及南美增長乏力，俄烏沖突的沖擊正在無邊界加速蔓延。
3、沖突的泛化，蔓延化，長期化，多形態化將成為常態。地區沖突持續，俄烏沖突，巴以沖突，阿塔亂象持續，伊核問題，朝核問題，歐盟衰退及脫歐潮，非洲內戰，南美反美潮，出血點越來越多。
4、發展失衡問題困擾全球。貧富差距不斷擴大，世界被分化成千層餅。一帶一路的競爭方案爭相上場，基建鬥爭背後是全球聯盟，軍工，金融，科技，能源，大宗商品，供應鏈控制力等核心利益的再布局。
5、全球供應鏈重塑挑戰極為尖銳和突出。逆全球化思潮擡頭，全球化與自由貿易被各種小圈子幹擾，已開發國家認為全球化紅利期已結束，進入到圍繞自我的多層次利益圈層建設。
6、美西方以遏制和搞亂全球發展格局謀取霸權。美國率領七大工業國組織，五眼聯盟，英美澳（AUKUS）三邊軍事聯盟，美日印澳四邊安全組織，四邊機制+，印太經濟框架（IPEE）藍色太平洋夥伴，美國半導體聯盟展開其維護霸權之路。北約東擴問題的持續博弈成為俄烏沖突爆發的深層誘因。美國已由反恐戰爭轉向大國競爭形態，開始打壓中俄兩大國，全球已進入大國戰略競爭階段。中美俄三方是主角。
7、數碼、太空、網絡，氣候等治理新領域增加，全球治理的盲區擴大。全球性問題向空天、網絡、極地等「高邊疆」和「新邊疆」領域擴充套件，治理空間無限延伸。全球爭霸，鬥爭，沖突的領域與形態在不斷膨脹。
二、大國尖銳競爭已黑雲壓城城欲摧
美國在軍工復合體，金融資本集群，意識形態掌鑰層，盎格魯-薩克遜精英圈，盟友圈，媒體圈，智庫及公知圈等核心力量的自組織化之下，展開了所謂綜合戰：采用貿易戰，科技戰，地緣政治戰，輿論與意識形態戰，供應鏈戰，體制戰，金融戰，軍事戰，混合戰，核訛詐等多個維度展開其所謂綜合戰。
中國的應對與鬥爭則集中多個維度的努力與部署： 促進國際國內兩大迴圈，多層次資本市場發力 （註冊制，發債，公募Ritz） ，高質素發展，雙迴圈·雙碳，高標準市場·統一大市場，促進消費經濟，擴充套件科創經濟，開創治理經濟，探索環保經濟，構建應急經濟，開辟生物經濟，深化數碼經濟，高水平開放，高水平合作，戰略性構建鬥爭精神與鬥爭能力等等維度形成應對與鬥爭。
具體來看，中國主要是形成了七種重大作為。
第一，深化雙向迴圈，做全球增長的驅動者。 全面提高對外開放的水平，持續推進高水平對外開放，建設高標準市場設立自由貿易試驗區，出台跨境服貿負面清單等，在疫情之下積極舉辦進博會、服貿會，已成為全球增長的驅動者。
第二，深化再城市化，做投資高地的引領者。 再城市化+基建深化+新基建，深化中國作為投資與發展高地的全球引領者。
第三，深化開放合作，做全球發展的貢獻者。
第四，打造科創突破，做全球科技的領跑者
第五，開展抗疫合作，做全球抗疫的引領者。
第六，致力勸和促談，做世界和平的建設者。
第七，維護多邊主義，做國際秩序的維護者。 上合、金磚組織朋友圈擴大。中國勢力進入中亞、中東，中沙、中伊、中俄中國石油天然氣人民幣，人民幣國際化。上合組織、金磚組織也是去美元化聯盟。中俄主導建立歐亞大陸陸權聯盟抗衡美國為首的海權聯盟也將是趨勢。
三、把視野來開，站在以千年為尺度的座標上，我們可以發現當前世界處於八個「第四次」的歷史交匯期，機不可失。
1、第四次科學革命（物質結構及生命再認識）；
2、第四次科技革命（數碼科技）；
3、第四次產業革命（雲大智物移）；
4、第四次經濟全球化（重構）；
5、第四次軍民融合潮（大防務大監控）；
6、第四次全球體制再爭論（政府，法制與規劃）；
7、第四次全球中心再轉移（多向多維向亞太聚集）；
8、第四次全球金融體制重塑視窗期（主權貨幣數碼化）。
這八個方面，無一不和中國的國運，大國競爭，新型國際關系，新型國際治理結構密切融合在一起。將影響全球未來100~200年的全球多種格局。
前三輪科技革命，第一圈（工業化）和第二輪（能源），第三輪（資訊科技）中國在跟跑；第四輪科技革命（新材料，新能源，5G、物聯網、人工智能、生物科技，太空科技等），中國跟跑+並跑+領跑。
這一輪科技革命中的卡位及其產業鏈結構，將深遠影響十四五規劃的布局與內涵。
美國就是想遏住我們騰飛跳躍之際的起跳之勢 ——企圖揪住世界正處在關鍵轉變的前夜和奇異點這一驚心動魄的十字路口的脈門，試圖遏制我們的發展勢頭，阻斷我們的現代化行程，阻止我們擺脫中等收入陷阱，惡化我們的周邊國家關系與國防環境，搞亂RECP及一帶一路融合格局。
更好笑的是其分層次，大大小小同床異夢的幫兇們 ：
英國試圖搞亂歐洲從而使得自身成為取代歐洲的區域金融，科創，經濟重心，成為歐洲小美國。
南韓試圖在美國各種攻擊壓制中國的態勢下，取彼而代之（這多像當年站在出巡的雄帝身旁神神叨叨的野心者啊），想著中國所有優勢與美好藍圖從天而降，加持到自身之上，想到這裏，南韓看自己連自身綜合國力型藝能——偷竊中國歷史都覺得不香了，直接偷中國夢才最香。
日本自我感覺軍事政治被美國握住了栓狗鏈，經濟貿易上被中國握住了栓狗鏈，日本敏銳的想到兩個計策，第一個計策是各種唆使促使中美一戰，無論誰贏，日本都能掙脫栓狗鏈。第二個計策是幹脆搞個世界最大的木馬計，將日本靈魂意識形態文化全領域全場景入侵到中國社會的方方面面，這個所謂的換國計劃最好笑的地方就是——長大後我就成了你，從而把cosplay中國進行到底。
印度想透過中美之爭各種鉆營，從而真正實作其「有聲有色」的崛起的最後的倔強也同樣令人捧腹，打壓各種國際投資，鼓動各種民族主義，信誓旦旦要做強制造，卻搞不好制造之基石的基建與基礎工業保障。
澳洲想透過效忠美國崛起已經被司馬昭和他的朋友圈廣泛宣傳。
加拿大已經成為北美貿易協定最大的受益者，從而推動他奪舍或被下蠱式反華。
菲律賓，越南也想利益中美之爭使其南海野心得以擴充套件，狐假虎威之勢背後一臉憨態可掬。
貳
大國尖銳競爭是所有企業無法回避的巨系統環境+復雜系統環境
一、巨系統+復雜系統復合造就的詭異世界
大國競爭構成了彌漫天地間，連月球與太空都在火花四射的巨系統環境，所有介乎其中的國家、組織、企業，乃至個體都無法逃脫，巨系統不僅是子系統的外部環境，還會深刻影響，幹預，左右，塑造，扭曲，駕馭，編輯，蹂躪子系統，同時子系統本身也有作為巨系統的一面，同樣影響和幹預身處其中的小系統，微系統。
但是大國競爭最大的特點還不是巨系統，而是作為一個復雜系統不斷扭曲，幹擾身處其中的子系統，使得本身就是復雜系統的子系統進一步復雜，叵測，乖張，喧囂。
一般我們認為復雜系統是由多個元素構成的一個系統，人類社會，股市，熱帶雨林，乃至一個人的身體，一個思維的產生過程，一種變革都是復雜系統，我們往往認為國家，組織，企業，個人是一個復雜系統，而且是持續演進型復雜系統，是在一直變得更復雜的系統，是一個有自身特性和運動特質的系統。
復雜系統內部往往有很多子系統，這些子系統之間又是相互作用的，可以共同前進演化。在復雜系統中，子系統會分為很多層次，大小也各不相同，復雜系統往往由各種小的系統組成，在一個復雜系統裏面往往有N多小系統，比如一個企業裏面有幫派，一個熱帶雨林裏面有害蟲，鳥，種子，弱勢動物。子系統之間，構成子系統的元素之間的互動方式是多樣的。
復雜系統有以下特點：往往有很多子系統，子系統之間又是互相作用的，子系統又分為孫系統等等；元素之間的互動方式是多樣的，是一個復合的系統，而不是紛繁的系統；這個系統是有生命的，是一個復合的系統；這個系統是有自己的慣性、特點，而且還在進一步成長。復雜系統會一直演進，變得更加復雜和擁有更多子系統。
復雜系統的運作是難以簡單理解的，但它仍然有規律，有特點，有本質，只不過是一種復雜的，非線性的。復雜系統是一個非線性系統，系統小的時候，它仍然類似於一個線性系統，達到一定程度以後就會成為非線性系統。
當大國尖銳競爭環境演變成巨系統+復雜系統雙系統復合環境時，就像把上萬億種病毒和促進變異的營養機制搞在了一起，於是乎一個難以想象的，復雜的，風雲詭譎的外部環境變成了常態，而且其會越來越詭異，越來越跳躍，越來越呈現多層次，多維度，多形態，多組織，多變異的撕裂型非線性多平行宇宙錯落耦合。
二、企業是大國尖銳鬥爭最大的承受者、支撐者、鬥爭者。
今天大國尖銳競爭的全方位影響下，企業作為大國競爭的承受者，被影響者，利益強相關者，大國戰略的極化銳化者，利益及進攻態勢的組織者，殺伐者，碎片化出奇制勝者，基層創造者，基礎戰術獨創者，新空間發現者，競爭背後的競合探索者等多種角色於一體，在大國競爭的大亂流的旋渦中，積極，主動，清醒，自覺的應對。
(一) 很多企業是大國競爭的承受者，但他們在承受的同時在積極主動的思考，布局，調整，比如華為—— 競爭雷霆激烈四濺的戰火深刻的影響著經貿鏈條上的微觀承受者，企業如何在戰術層面趨利避害，又要在戰略層面有所堅守：如何在長期戰略上有一個總體判斷，繼而在操作層面上辯證施策，要有大賭註，還要有必須的無悔原則，還要有進可攻，退可守的平台性投資。一方面要有對不確定性的敬畏，另一方面還要穿越競爭的迷霧，看到背後的確定性，本質性——得道多助失道寡助，奇巧淫技只能贏得一時熱鬧，長期而言，世界發展規律，國家間關系本質，產業規律還是遵從新生事物不可戰勝，生產力與生產關系的相互作用這些基礎邏輯。
(二) 很多企業是大國競爭戰略的被影響者，但它們在極力轉化、調整、對沖和轉移，駕馭這種被動和不確定性，比如美國加州農產品協會、南澳州礦產業、中興、中國商飛、中國外貿行業—— 作為大國競爭戰略的被影響者，顯然其戰略，營運不可避免的被扭曲，如何把這種影響帶來的被動與不可預測性帶來的負面因素降到較低；如何預見和洞察其他企業所受影響，並預判別人的預判，打好提前量。尤其是針對行業大玩家，主要競爭對手，主要合作夥伴，做好其下一步行為的預測與關註，在陣營調整過程中恰當的上位，卡位，占位，搶位。從而做到化被動為動力，在洗牌和調整過程中做到階級躍遷。
(三) 很多企業是大國競爭戰略的利益強相關者，也因此他們必須化自我為利器，在大國競爭中駕馭各種風險，對沖風險，駕馭風險，戰略性管理風險，甚至引發各種可控風險，在搞亂對方的同時爭取把戰火拒止在門外，比如匯豐銀行，比如美國光伏產業、波音集團—— 作為在大國尖銳競爭的主戰爭，主戰役，主戰場，主陣地的相關者，已經沒有辦法采用趨利避害的一般做法，只能硬著頭皮上。核心做法主要有以國家戰略為自身戰略的先鋒官打法、以國家優勢產業為依托的站對打法、以強化，銳化國家戰略為抓手的攻擊手打法、以拾遺補缺為導向的助攻手打法、以體系外構建大生態來影響大國競爭的側翼進攻打法、以團結本國出海企業為導向的帶頭大哥打法，以合作空間探索及互利共贏模式引領為導向的積極影響打法（可惜一般都不太管用），以利益交錯的供應鏈，產業鏈，生態鏈構建為導向的積極制衡者（這條路很難走）。
(四) 一些前沿企業甚至擔當了一個很惹火的角色：大國競爭戰略的極化銳化者，由此把大國競爭戰略作為一個武器庫，工具箱，形形色色的展開自身的戰術花樣百出之旅，比如台積電、洛馬 ——以大國戰略為總體指南，主動在其中找到高杠桿性角色，在戰略中扮演使得戰略進攻性得以強化的角色，促進戰略更聚焦，更貫通，更精準，更針對，戰略的動態調整更柔性敏捷，產生諸如改性劑，增強劑，催化劑或助燃劑等的角色。
(五) 還有一些企業成為大國競爭戰略裏的利益分享者,比如中國遠洋海運已經其組織的海運聯盟，比如中集集團—— 這種角色有幾種不同的做法：1、在大國戰略中發現各種戰略性套利空間，進而在聯盟和生態圈中用利益組織起一個互動互賴的朋友圈；2、攫取和集中戰略性優勢，必須透過一個高生態化的運作，將這個戰略性優勢轉化為產業，科創，資本利益，並在該生態圈中不斷最佳化利益分享機制，並不斷加強該生態的活力和領導力；3、對已有的產業鏈及其運作進行異化和改善，從而改造和昇華，嬗變該產業鏈；4、透過分享利益，擴大我方陣營，異化及分化，壓制敵方陣營；5、透過利益分享機制，弱化對方戰略，強化我方戰略，從而改造和扭轉競爭態勢。
(六) 還有一些企業成為大國競爭戰略進攻態勢的組織者，比如Facebook，比如美光，比如中國稀土集團，中國礦業資源集團—— 圍繞國家戰略的套用，形成可融合，可聯盟，可組織化的各種要素與夥伴，打造出多種可組成聯盟與陣營的方案，找到攻擊力及攻擊點，設計出攻擊方案並組織實施，從而將戰略攻擊化，武器化，戰鬥化。
(七) 有一些很獨特的企業成為了大國競爭戰略中令人膽寒的殺伐者，比如阿斯麥，揮舞著ChatGPT的OPENAI，尚未出手的稀土行業。 1、在大國競爭中扮演殺戮者，透過決定性戰役，關鍵戰役，敏感點戰役，重點戰役，對敵方大國競爭戰略實施主體進行點殺；2、對大國戰略核心要素進行絞殺式掠奪，窒息對方的發展要素，使得對方難以獲得發展要素而被迫收縮或戰略降級；3、將大國戰略中的殺傷力因素整合於企業中，使得企業可以進行各種殺伐和攻城掠地。
(八) 有些企業成為了碎片化運作的出奇制勝者，比如部份轉戰東盟的中國電子產業，比如在收購破產銀行的投資巨鱷們，比如在先進半導體戰的夾縫中突圍的中國芯片從業者，日韓芯片業第二三梯隊從業者們的多面下註 ——利用大國競爭的環境，圍繞著大國競爭戰略，敏銳探索各種出奇制勝的局部戰役，局部方案，局部產業鏈，局部顛覆，局部不對稱，局部扭曲，局部聯盟的碎片化方案。
(九) 有些企業是大國競爭戰略中的基層創造者，比如圍繞人民幣國際化，人民幣本幣貿易結算和數碼化人民幣全鏈條的多個企業，相關利益主體 ——作為大國競爭戰略的底層或末梢，因為可以可以直接接觸戰略最後一公裏，所以反而對該戰略的深化，前進演化，升級，戰術化有著獨特的視野和觀察，反而能夠對於該戰略可以如何在基層深入套用，釋放出戰略更大價值有著更多想法，一旦一個國家可以整合其千千萬萬個基層創造者，該國的國家戰略將生機無窮。
(十) 有些企業是大國競爭戰略的基礎戰術獨創者，比如推特，比如高盛，比如俄羅斯石油，俄羅斯天然氣聯盟 ——很多企業圍繞該國競爭戰略，主動布局，主動探尋自己的作為空間，主動構建自身獨有優勢與資源可以與大國競爭戰略共振的維度和空間。
(十一) 還有一些企業扮演了大國競爭新空間發現者，比如馬斯克的星鏈，獵鷹重裝火箭，比如諸多日本在先進半導體領域的隱形冠軍，美國EDA(工業設計軟件)業，美西方疫苗產業 ——這些企業可以在大國競爭領域裏不斷找到新的競爭點，競爭領域和競爭空間，可以說這些企業本身作為攪屎棍，極大的促進的大國競爭的烈度，內卷外卷程度。
(十二) 大國競爭背後的競合探索者 ——絕大部份企業探索成為在大國競爭的格局中扮演競合融合者，希望透過一個個民間二軌三軌外交式產業融合促和促融，只有極少數前中的佼佼者能夠形成部份影響力，但今天美西方絕大部份企業背後的金主都想進行一生最大賭註——賭俄羅斯和中國會被搞定——大背景下，美西方這種格局的企業比較稀少。中國這種企業不少，其中央國企占了較大比重，但這種善意能否換回善意？
三、作為大國尖銳鬥爭最大的承受者，支撐者，鬥爭者，企業必須認真學習並適應復雜系統的特點。
大國競爭戰略對於企業的幹擾和扭曲那可不是一點半點，所以企業必須從世界是平的，可愛的，可預測的，對稱的等童話中醒來，來仔細打量這個陌生的世界。
一般我們認為，復雜系統有以下七個特點：
1、初始敏感性——系統內的一個小小變動會導致系統的整個變革；
2、不均衡性——成功一定是多個角度共同作用的結果；
3、自組織性——系統內在規律自我復制，自我放大，擁有自己的規律；
4、自相似性——系統在不同階段總會存在很多相似的行為和做法；
5、滯後性——在系統內部事物中，因與果之間總是存在著時滯的；
6、節點吸引性——系統中的事物在某個時點會停留很久時間；
7、自適應力——系統中事物會自動地適應環境，使錯誤「合理化」。
(一) 初始敏感性。 一個小小的變動會導致整個系統的變革，你們經常聽說的蝴蝶效應說的是這個事。很可能老板的一個想法，會發生一個非常大的蝴蝶效應，把我們所有的東西都推翻.但是初始敏感性是我們能知道，但很難管理，你怎麽去管理初始敏感性，你明明知道一個動作下下去以後會出現蝴蝶效應，你怎麽管理？
(二) 不均衡性。 因為種下去一個種子未必能發芽，在企業裏面唯一成功的是多因素之事，圍繞這個東西前因後果多維度保障，這個事終於能發生，單因素賭博取勝的可能性非常小。
(三) 系統的自組性。 系統的自我規律，內在規律能夠自我放大，自我復制，擁有它自己的規律。經常聽說一個企業裏的行銷人員一段時間全部跑掉了，老板再把其中有些人叫回來，再把行銷團隊搭起來了，大家毒瘤沒除掉，當年出發過的思想，壞掉的企業文化依然存在，一有風吹草動，立即會揮發自組之性，這是我們常見到的。還表達在一個企業越來越復雜，哪怕你不努力，你放心，它層床疊加的制度和流程使得它自然會包裹在一起，纏結在一起，無法被我們分辨。
(四) 自相似性。 這是黑格爾把它認識的很深刻，歷史總會驚人的相似。有時候公司很羅嗦，對屢次犯錯的事情反復強調，就是怕回頭再犯這種錯誤，如果把犯這種錯誤的誘因取掉，大不了背上羅嗦的惡名，但是你說真要犯錯了打死都來不及了，系統在不同階段總會存在很多相似的行為和做法，返過來說，外國公司之所以能到中國橫向霸道，把外國的最佳管理世界整盤拿到中國讓中國企業學習，利用的就是自相自省，企業大到一定程度就會越來越相似，甚至有很多專家認為，企業過了500億美元以後，所有的企業都會驚人的相似。
(五) 滯後性。 企業越大越滯後，企業的滯後性會非常恐怖，滯後性我是親身的體會到了，有一年我們去給一家汽車企業做咨詢，發現老總前年講的話題去年在中層裏面得到廣泛的認同，今年才在基層得到廣泛的認同，但是老總每年以2到3個新話題的腳步勇猛的邁進，反復講反復講，這個滯後性真的很可怕，一個企業裏面在改革的時候，最恐怖的就是滯後性，任何一個變革措施真正下去，其實都會需要兩三年時間，企業越大這個滯後性就越強，但很多企業對其管理變革的堅持一般都不會超過兩年——可笑嗎，在之前的變革快要取得成就的前夜，該企業又推進了新的變革。
(六) 節點吸重力。 系統中的事務在某個時間點會停留很久，會自動的碰到一個瓶頸，其實任何企業，人，出現瓶頸，突破不了的時候一定是綜合的原因在作祟，表面上是產品或者是銷售人員或者定價，或者是車間，或者質素，但是絕對不是某一個單因在作祟，一定是一個綜合因素在作祟。韋爾奇為此發明了一個專門的理論，他認為絕對不能等到瓶頸出現，要在你發展最順的時候進行改革。
(七) 自適應力。 系統中的事物會自動的適應環境，使錯誤合理化，老總很粗暴的情況下，他的員工會慢慢變得性格很溫柔，在一個管理很粗糙的企業裏面大家也形成不鉆管理制度空子的下意識的習慣。黑格爾所謂的「存在即合理」，系統會使事物自動的適應系統，我們知道有一種東西叫植物入侵，為什麽把植物運到外地會植物入侵，本地不會呢，經過研究發現，任何一個生物在本地一定會有細菌或者其他生物天敵使它失衡，任何一個植物只要不挪窩，它一直會處在一種均衡狀態，但只要一挪窩，當地不會迅速形成針對它的細菌，所以會形成水葫蘆等你我知道的自然災難。
四、基於復雜系統的企業變革
(一) 企業本身是復雜的，它所存在的社會和環境是復雜的，在大國競爭這個巨系統+復雜系統雙系統加持的背景下，企業的復雜進一步被扭曲，異化，繁衍，層疊，套嵌。
基於世界是復雜的，企業會越來越復雜，所以有兩種變革。
一種是使企業更簡單化，阻止它不斷蔓延的復雜，定期的搞一次系統重新再造，非常必要，人為式的使企業變得的更簡單。當然ERP這些東西本身就可以使企業不僅簡單而且更有機，有機了以後還簡單。
一種變革是促使自己非線性發展，跳躍式發展，有意發展自己的彈性，柔性和可塑性。以明日之我否定昨日之我。
考慮的技術的發展，社會的發展都市小起伏當中醞釀著大波動，幾年內來看是小波動的，但中長期來看是巨變的，小範圍內，系統是可以預測的，中範圍內，系統具有不確定性，但大範圍內，系統是具有黑天鵝效應的。
所以使系統變得簡單的變革短時間是美的，好的。但長時間來看，一個企業不引入非線性發展，遲早是要崩潰的。
(二) 哪怕再難也要努力去掌控自身的非線性發展。
如果要非線性發展，核心命題是如何增強企業利用新技術的彈性。
傳統上一個企業的技術發展是連續的，比如它有一些使用者，這些使用者很富有，就繼續向他推銷車險，還很富有就推銷他鉆石，還很富有，就推行他進入到太空裏，但是真正的技術發展是不連續的，從模擬到技術，從數碼到數碼，還有所有的技術的發展替換越來越無厘頭，下面技術會怎麽走我們說不清楚。
所以企業如何利用增強新技術的彈性，用聯盟，用風險投資，用種種手法利用新技術，另外如何迅速進入新的活動領域，抓住時機，搶占新市場，已經形成當今的一個特別大的新課題。
另外，企業與周邊如何共生，如何形成結構性的特點，如何適應世界的滲透迅速突變的特征，都是巨大的挑戰。
五、身處大國尖銳競爭的巨系統+復雜系統雙系統復合環境中企業管理的新挑戰
大國尖銳競爭作為一個環境，如此深入，壓制式，全方位滲透到今天企業的營運環境中，企業之前的很多常規動作，標準操作，常識性做法都遭遇了全面挑戰。
(一) 全面成本上升環境下的管理如何進行， 以後的用工成本，資源成本，融資成本，安全成本，環保成本，行銷成本會越來越高，如何應對全面成本上升環境下的管理，將會成為一個超級課題。
(二) 速度管理。 因時間行程被壓縮，需要高速創新，高速模仿，高速擴張，高速的管理匹配，高速的人力資源匹配。
(三) 預謀與應變的不對稱，情景規劃，動態規劃，動態戰略管理，動態能力建設。 過去說，預謀的越充分，應變的越及時，戰略就是預謀加應變，但是現在你越預謀，需要應變的也越厲害，而且動不動給你來個黑天鵝世界。
(四) 趨勢管理。 很多企業裏面怎麽管理趨勢，尤其是危機經濟學出來以來，出現趨勢管理，比如說寶潔現在每年把二三十個洗滌清潔類疑難課題發到網上去，全球征集解決方案，由個人或機構把認為能解決問題配方或樣品寄給寶潔實驗室，經過驗證，寶潔就給你賞金，這種管理全球智慧資產的手法已經令我輩扼腕嘆息了。
(五) 行業治理。 如何形成行業治理，如何處理好行業監管，行業政策和創新之間的關系，如何促進行業轉型升級，如何使得科技進步，產業組織化，同時又有足夠就業空間與財富再分配渠道，就成為一個很撓頭的問題。
(六) 如何接受一種企業的輪動式成長。 企業不會把管理做好以後成長，企業是邊做管理邊成長成長以後打破原來的管理體系，做管理是為了推進成長，成長又會把原來的管理打破，就是這樣的一種震蕩式，往復式動態發展。
(七) 如何對創新進行管理。 理論上創新是應該放開的，但現在的一種做法是新管理，現在西方有很多人把世界一流的科學家，一流的行銷人員、管理人員叫到一起產生座談，產生很多經過金點子，拿去註冊專利，埋伏等著賺錢，而且很賺錢。創新管理已經出現了。
(八) 適應復雜管理的蜘蛛網狀人際聯盟。 在一個相對穩定範式下的貧富差距和階層板結化僵化到一定程度以後，隨之而來的科技，金融，意識形態，組織，社會潮流傾向於挑戰及破壞社會現行秩序，於是圈層融合，橫向整合，創新式破壞，打亂打散階層板結化就會成為必然的社會動力結項。
(九) 效率日益低下環境下的管理。 因為工作的深度越來越深，工作崗位與崗位的借口越來越難，協同性越來越差，技能要求越來越高，綜合性要求越來越高，咨詢行業的顧問也感到效率日益低下，如何適應效率日益低下環境下的管理將會成為所有的管理者效率專家人力資源工作者的重大課題。
三
王道與霸術組合出戰的橫空出世
一、王道不能完全解釋世界
王道是一個國家、組織、企業、個人崛起過程中所采用的多層次利益兼顧，合乎與時代的倫理與價值觀，與更高一級的巨系統利益融合統籌，在推進巨系統正向發展的同時使得自身得到了發展，周武王之以殺止殺，秦始皇之制六合而促一統，成吉思汗之聯歐亞呈整合，當下之打造世界命運共同體皆有此妙用。
霸術是一個國家、組織、企業、個人崛起過程中所采用的競合結合，拉達結合，以自身利益最大化為導向，綁架與鞏固自身陣營，破壞與顛覆非我利益格局，套空巨系統原有結構，將自身所主導的結構註入其中，從而將自身目的與利益置換成巨系統運作目的與利益，成就自我就成就世界，成就世界就成就自我。從第一帝國到第三帝國，到今天人所共知的大洋彼岸的第四帝國，霸術套用之繁雜，幾令人眼花繚亂。
我們今天在探尋很多國家、組織和企業運作的時候，它有運作得非常好的一面。我們試圖去解釋他們為什麽可以成功，我們得到了一些解釋。例如：非常好的治理；清晰的戰略；層層負責的組織；持續得到激勵和培訓的員工；有效的管理；清晰的反饋等等。
所以大家認定，組織是可以透過一些基礎動作的化學反應和整合做好的。每當一個組織執行不佳的時候，大家就會認為，這個組織很有可能治理不清晰、戰略不好或其他。
整個社會都在從標準化方面來研究，一個組織哪些原因可以使他做不好；也在研究，如果一個企業從哪些方面切入，可以做得更好；而把其中哪幾個方面做得特別突出的話，它就會成為一個卓越體；反過來我們也在研究，我們和競爭對手，都幾乎擁有同樣的市場表現的時候，我對他的哪幾個方面進行攻擊，我就可以打到他的軟肋上去。
我們想建立這樣一套評價體系和標準，從而為自身的建設、攻擊他人、優劣的評判，潛力型企業或組織的甄別，等等，提供一套指南。整個社會的運作都是基於此，研究和發現成功的奧秘，這是整個社會運作的一個大的基石。
全社會的理論、研究、論文、學院的教材以及管理者的關註，都緊緊圍繞著以上因素展開，這些研究一個企業或組織為什麽得以成功，從哪些方面可以拆解成功的要素，並且如果把哪些方面做得好，該組織可以更成功的一系列研究，我們可以把它叫做王道。
因為這些研究更多的來自於大企業本身的研究，或者學者對大企業的解剖。這裏面我們就不得不提出一個很遺憾的事實，就全世界而言，大部份有關於戰略的學問，都是研究和解剖大企業而來的，換言之對戰略成功的解讀，絕大部份是針對成功企業的一個解讀，尤其是成功的大型企業的解讀。
也有極少的失敗企業、中小企業的解讀，這僅僅是為了佐證從大企業身上抽象出來的那一套理論，作為反面例子來存在的，來將其與大企業身上抽象出來那一套王道，是來做比照的。所以愈發鎖閉了整個社會，對大企業為成功原因的一系列研究。這種研究，我們把它統稱為關於組織、國家、軍隊、企業執行的王道。
我們可以肯定地說：這些王道的提煉，這些成功要素的研究，在很大程度上揭示了這些企業為什麽可以做得這麽好，指出了評價這些企業下一步會變得更好，或更糟的一種可能性。
但我們很少有人想過，也許在這一切背後，可能還有另外一種解釋，那就是這些企業除了把這些我們看得見的表面上的該做好的事情做好以外，是不是還有一些其他的原因？他們是不是有更原始的出發點？
這就好象做一個天體物理學家，永遠要問，在宇宙大爆炸之前還發生了什麽事？宇宙蛋是如何形成的？盡管你我可能很不關心宇宙蛋形成等等問題，你我會說，它就是形成了，它就是進行了大爆炸，但是我們畢竟還是要問，宇宙蛋到底是怎麽形成的？宇宙蛋它的積累，這麽大密度的一個東西的形成，有什麽第一出發力嗎？
在很長時間裏面，物理學界有關於何為第一推動力，形成了一個非常大的研究，我們同樣也要問，到底什麽是第一推動力，在一切的王道的背後，作為這個企業的融資結構是不是是有變化的，這個企業的資源占有是不是不平坦的等等，我們要問這樣一系列的問題，這才能來解釋。
當擁有了同樣的起步點以後，我們才可以用管理來解釋該企業好或壞，如果這個企業根本不是擁有同樣的起步點，我們簡單地用管理措施來解釋他的好或壞，你們覺得很正常嗎？至少我想我們應該開始懷疑它是不正常的，這種解釋力，沒法覆蓋它的好或壞。
那我們就把問題深入到更前一步，可以用哪些方面來解釋一個企業的好或壞呢？我們認為也許我們可以走得更遠，遠到哪裏去呢？遠到一個很遠的地方，我們來思考，是不是一個企業在一開始，就應該締造一個更大的管理基礎，並基於這個管理基礎開展自己的生存和運作。
二、發現霸術
傳統上，我們研究一個國家、軍隊、組織、企業好或壞，其實除了研究它的權力的配置、治理、組織運作、人員素質、組織的糾錯能力、組織的反省能力等等，一般意義上的從我們可評價，可觀測的顯性的這些系統角度來看的話，我們發現以企業為例，它的盈利能力的高低，其實還取決於它一開始是不是有一些特殊而豐厚的外部資源的占有。
就像分析今天美國的成功，分析當年歐洲一批先進企業的成功，不能離開他們曾經的海外整合與集聚史一樣，如果沒有海外整合與集聚額外資源的存在，僅僅靠他們的國家內部治理、創新，有限的資源的轉換，一二三產業之間的關系，想取得整個國家的成功，幾乎是一件不可企及的事情。
所以我們慢慢地發現，在那些我們看得見的，我們日常可理解的系統及系統元素的背後，還有一個隱性的更龐大的地下世界，就好象我們一般不承認鬼魅的存在，但是有一天我們發現，居然存在一個鬼魅世界一樣，我們發現額外居然還有一個世界的存在，這個世界的存在，就被我們理解成是霸術的世界，而不是王道。
(一) 我們怎麽解讀王道和霸術二者之間的關系呢？
我們來看看，任何一個組織，它在一開始的資源占有上，它對系統的認知上，它對其他組織的駕馭上，它對整個大系統的有目的、有意識的控制上，它發起某一個理念，形成某一個標準以後，形成某種認知以後，包括引導大家形成某種看法以後，這種看法就有可能是他的盈利工具，促使他獲得更高的收益。過去我們認為這幾乎是不可能的，但我今天已經慢慢相信了，這幾乎是一些優秀的國家或組織的一種重要的武器，這就是我們所謂的霸術。
(二) 我們怎麽定義霸術呢？
霸術就是一些組織，透過操控整個系統，透過左右整個系統，整合與集聚系統剩余價值，扭曲系統的運作，從而使得這個系統當中，我自身的霸權和利益最大化的一種運作之道。
它為了達到這個運作之道，就要制造理念，推動立法，營造環境，打造系統，培育層次，分割利益，建立關系，獎勤罰劣，維護秩序，推動該系統持續壯大最佳化，和繼續按照他的原先設計意圖執行下去，這就是我們所謂的霸術。
在任何一個企業或組織，在發展過程當中，一定會形成某種霸術，只不過這個霸術或者很顯性，容易被我們察覺，或者太隱性，很難被我們發現而已，但是它一定是存在的。
在法制不完善的國度當中，霸術的空間就會拉得很大，它會向上去鉆法律的空子，操縱法律與法律之間的縫隙，透過在法律之間套利，在國家資源之間套利，從而獲取頂層利潤。以及利用地方政策，利用政府的中觀層面的運作，利用政府本身的缺陷，來為它形成較大的獲利空間，這是中層利潤。至於具體的企業運作，在管理過程當中所獲得的利潤，那已經是下層利潤，從振幅上、厚度上、持續性上和獲取的艱難程度上是最難的。
三、霸術的運作機制
客觀上來看，當一個國家的企業能夠獲取頂層利潤的話，他是不屑於獲取中層利潤的，只有上一級的利潤空間被堵死了，沒有空子可鉆時，他才會退而求其次，但是這裏面一定有一個氫氣球原理，氫氣球一直貼著天花板，天花板有多高，氫氣球就貼著天花板升到多高，任何一個企業最高層次利潤，一定是貼著這個國家所有容許、不容許之間的灰色地帶，所形成的一種模擬形態的一種設計，這是霸術的一個最基本的存在。
霸術不在乎於把自身做好，和其他企業之間形成平行競爭，霸術在乎與我形成某種理念行銷以後，讓所有的參與者作為這個理念的系統組成部份，他們的成長，他們的失敗，得給我額外獲利，帶來非常大的空間，我自身的顯性部份也是作為這個系統的組成部份，但是我的隱性部份本身就是這個系統，我是整個系統的吸血鬼和吞噬者。
任何擁有霸術的企業，都是這麽想的，只不過有很多企業當初設計的霸術，最後事實運作裏面沒做到而已。沒有一個企業不會因此自覺或非自覺地來形成王道，乃至於形成霸術，只不過最後看整個鏈條的上遊、下遊，其他同業者，他們的霸術厲不厲害。
任何一堆企業的競爭，首先是霸術層面的碰撞和競爭，其次是中觀層面的，系統設計的碰撞和競爭，最後才是系統運作的碰撞和競爭，絕對不存在單純意義上的系統碰撞，即管理和運作層面的競爭，來決定勝負這碼事。
除非我們很單純地把世界看成一個實驗室，在這個實驗室裏滿足以下條件：
1、所有企業的起步都是非常公平的；
2、所有企業的外部環境都是高度市場化的；
3、市場也完全不失靈，是高度有效的；
4、所有的錢權交易問題是沒有的；
5、所有的法律傾斜問題是沒有；
6、所有的法律漏洞、規則漏洞是不存在的；
7、所有的市場的訊號與所得到的反饋之間是一致和均勻的；
8、法制體系的設計和法制體系的執行、監管體系的執行，都是有效的。
顯然這裏面我們賦予了太多的過於理想的前提。所以我們分析一個企業的利潤的時候，我們要思考這個利潤有哪些是在霸術層面上獲取的，有哪些是在系統設計層面上獲取的，有哪些是在營運層面上獲取的，這三部份在一個組織裏面各自占到了多大的比例，如果他想要變得更好的話，這三部份分別可以開放性地做哪些設計，這是我們總的設計點，也是我們關於霸術的認知。
肆
霸術為什麽這麽霸道？
一、霸術為何隱藏得如此之深？
一個企業在努力地艱難匍匐前進的時候，他一定要講霸術，要研究霸術。
但是當他成功了以後，他不會再講霸術，因為霸術裏面蘊含著太多的原罪、艱難的嘗試、小概率事件和未被揭露出來的漏洞。所以他不希望有第二個企業，運用同樣的霸術擊敗他，所以他一般不會再講霸術，甚至他不承認有霸術的存在。
所以企業成功以後都會講王道，他會講戰略的重要性，治理的重要性，人力資源的重要性，文化的重要性，長效機制的重要性。的確這些東西都非常非常重要，而且我們也都承認，法律會越來越平坦，法律社會會越來越平坦。
但我們不可否認的是，霸術其實是長期存在的，一些優秀企業、特殊資源稟賦企業、政治資源型企業，以及對特殊資源異常敏感，並且出於某種精力，建立了這種資源管理能力的企業，事實上一直是食物鏈頂端的霸占者。而食物鏈中端和下端的組織，如果一味強調食物鏈頂端那些人成功的不正當性和歷史，必將顛覆他們。
只有我們食物鏈中端、下端人的存在才是長期的永恒的話，這個認識未免太自欺欺人，因為在食物鏈頂端，你方唱罷我登場，雖然在頂端存在的時間、持續性、穩定性相對較差，但是我們也看到，很多企業從食物鏈頂端慢慢引退以後，他其實仍然處在食物鏈霸王的地位，只不過他的形態更加隱性了，他融化藏在空氣當中而已，但並沒有消失。
任何一個國度，和任何一個產業裏面都存在很多黑洞，很多利潤不知道到哪兒去了，總覺得市場很大，都沒有到中小企業手上來，很多名氣很響的大型企業，也並沒有掙到這個錢，是誰掙到了。
我們發現，原來這個企業裏面很多黑洞，產業裏面的很多黑洞，就是這些擁有霸術的企業，把它稀釋進去了，他們擁有多吃多占，額外擁有資源這麽一個特征。我們怎麽看待他們的多吃多占，額外擁有資源這麽一件事情呢？
我們只有展開，以新的一頁，辨析出一個企業的霸術和王道，我們不僅要看他成功了以後宣傳的王道，更要深入到他發展歷史當中，揭開他的霸術。包括一個企業成功了以後，他的創業者的血腥氣，慢慢會褪盡，他的第一代開創者的殺伐氣會褪盡。
而且少數清醒者知道，像這種鋌而走險的小概率事件式的、高度專制化、太高戰略強度的、太高戰略攻擊性的組織運轉，事實上會讓組織壓力過大。時間長了以後，在產業鏈裏面結仇太多，並且組織本身也會帶來很多隱患。包括戰略上會僵化，資金鏈會越來越脆弱，整個機體抗擊危機的能力會越來越弱。
總的來講，各種資源繃得太緊，任何一處出問題，有可能形成劇烈的蝴蝶效應，使得整個組織崩潰。所以過於緊繃的組織，會在一段時間采用霸術以後，也慢慢放松下來。所以霸術的存在雖然很普遍，但是又過於隱蔽，不被我們所知道。
管理學到今天，大約只研究一件事情，就是成功的道理，而不是反過來去研究不成功的道理。在成功的道理裏面，管理學側重研究那些可復制、具有普世意義的成功的道理，而過於獨特的，具有局部解釋效力的，甚至沒有更寬廣解釋性，也就是只是一些偶然的實踐。
這樣的事件，往往被我們認定為不具備推廣意義，不是一個真正意義上的因果邏輯，所以往往被我們忽略了。但我們發現，我們忽略的這個部份，實在是不應該。所有的這種霸術，局部的不合理，操作上的不合理，小概率事件，以及與邏輯的不吻合等等，這只是局部現象。
從深層意義上來看的話，霸術是確切存在的，一個企業超出自身，替整個系統來設想，甚至操縱整個系統，用整個系統來謀利，透過整個系統的運作，讓所有的參與者在其中輸出一部份價值，而自己渾然不覺被系統真正的操縱者，系統的主導者，透過剛開始的設計意圖，以及運作時候的控制力，將這些富余的價值進行一定程度的攫取和轉換，轉換度高低那是另外一碼事，但是所有的霸主都知道，這是一種真正意義上謀利之道，盡管很多企業這種做法並不是自覺的，它只是自發而已，這是我們必須看到的。
二、霸術從何而來？
研究霸術，還得要研究，真正擁有霸術的企業，往往是擁有以下特征。
(一) 從時間周期上來看，是走過一輪周期，經過實踐，已經知道這個事情是怎麽回事，在已開發國家走過一輪經濟周期，經歷過這樣的事情，再到發展中經濟體當中，立即他就會贏得時間效應。
他知道已開發國家的今天，就是發展中國家的明天，是落後國家的後天，所以這裏面時間差效應，使得他可以到發展中國家，到落後國家以後就長袖善舞，利用已開發國家這種發展過程當中，那些經歷的事情，來尋找在發展中國家的套利機會。
這個系統所有在已開發國家中經歷過的事情，幾乎會歷歷在目的在發展中國家再經歷一次，只不過有時候行程被壓縮了，時間行程變短了，事件的振幅變得更小，振蕩振幅變得更激烈而已。但總的來講，那些事件、規律還是清晰可辨的。
所以他們如果有這樣一個事時間優勢的話，就像從未來回來的人一樣，他可以準確地把握發展中的種種商機，這時候他不把這個資訊和見解告訴你，就是對你最大的剝削，他可以進行潛伏和預埋，預埋在經濟必須要走的那些結點上，他在一些關隘口，一些重要的收費站，一些結點性因素上進行埋伏和布置，最終贏取這場戰爭的勝果，進行高密度的勝利果實的搜刮。
(二) 真真正正的有遠見卓識，透過規律和本質發現有一些事件發生的可能性。
如果他做得比較到位的話，有可能獲取巨利，所以一開始他就有意地做一個布置，透過這個系統的布置，提前走在周期前面，等到這個事件真正發生的時候，他就可以高額度獲利，這是我們都看到的。
但是真正的遠見卓識，是非常靠不住的一件事情，盡管從規律和本質上來講，發生某事的概率非常高，但是正如你我知道的，長期天氣預報從來不可靠，很少有個人和機構能夠對未來遠期的事情說得準，盡管有很多事情是吻合規律的，但事實是，事件在發生的時候，總是與預測相差很大，雖然事後我們再來分析，該事件的出現，也是極其有合理性，但是事後的解釋，和事前的展望，分明是兩碼事。
(三) 如果不能預測並利用趨勢，那就幹脆去塑造未來。
有很多組織與機構發現，既然預測如此困難，未來具有非常大的不確定性，我能不能創造未來呢，或者說得具體一點，他不可能創造整個未來本身，但是他可以創造一個局部規律，他可以操控一條產業鏈的形成，操控一個生態鏈的生長，透過把持和控制生態鏈的主要的一些規則的設計，使得這個生態鏈最終長成他想要的那個樣子。
這些企業是可以做得到的，而且這個產業鏈和生態鏈的確是可以操控的。這種設計未來式的霸術，是所有霸術當中最具操作性，和最具有征服性的一種霸術，是所有企業都非常擔心，同時又犀利地去學習的一種學問。
除了這些以外，有很多企業，特別擅長利用一些嚇退、訊號、威脅、琢磨不透等等方式，在競爭當中制造一些泡沫和煙霧彈，使得競爭對手逐漸趨於迷茫和低風險偏好，從而為自己的大膽投資和運作，贏得一定的時間空間，這近乎於一種權謀的運用，計謀的運用。
當然還有很多霸術是透過人際關系，在一個產業的核心人員之間，透過馬基雅維利的人際運作，形成某種合縱連橫，從而操控該產業的運作，這樣的話，事實上是要求這個操控者本身有一定的基礎，操控者是可以運用計謀，但很少是弱者用計謀擊退強者，他必須是一定的強者，才可能聯絡更大的強者和一些更弱的強者，來對付另外一批強者，所以他本身不能是毫無資源和稟賦的，他必須是有一定基礎的。
除此之外，霸術還往往用一個理念，用一套說辭，用一套虛擬經濟，用一個事實上跑不通的一個邏輯，來說服整個同行，相信這麽做是可能的，並且示範性地進行投入，形成一個虛假迴圈以後，當所有的上下遊真正地投入到這個迴圈當中去，把這個迴圈中的各個空白點填滿以後，這個產業的迴圈其實能夠賺錢。
但是這個運作裏面最大的驚險點在於，你有沒有足夠強大的概念行銷能力，別人是不是願意進到你設計的概念裏面來，這不是簡單的講故事能夠解決的問題，事實上是人造一個有利於你的系統。
這個系統不是個客觀系統，它本身是具有它的主觀性，具有它的權謀特征的。一般而引，霸術的形成都是以上來源，所以一個組織，想真正在競爭環境當中，在資源稀缺的環境當中脫穎而出，彰顯自己的主張，維護自己的利益，事實上是非常艱難的，並不像我們想象的容易。
三、霸術的攻擊性和整合與集聚性
當我們先獲得了資源，我們終於可以形成一個霸術了，而這個霸術能夠滿足我的某種想法，能夠放大我的控制力，這個控制力應該放大到什麽程度呢？我們認為任何一個機構的控制力，最基本的要求是應該能夠協助他進行多項整合與集聚。
(一) 對外的整合與集聚。
其他組織，其他機構價值的對內整合與集聚，要不然我形成霸術幹什麽，我不管是說出一套說辭，形成一套聯盟，打造一個標準，形成一套組織，我辛辛苦苦地為大家做居委會這樣的工作、服務機構、利益輸出這樣的工作，最終其實是為了我高額獲利，也因此你必須保證，我具有高額獲利的前提，概念行銷，系統營造能力，這是一個大的前提。
除此之外，我作為霸術的運作者，我還要進行社會各種資源的轉換，除了社會整合與集聚以外，但凡社會上存在的政策，礦產資源，政策資源，人力資源，各種金融資源，這類資源能夠轉換多少，哪些資源可以為我所用，更寬泛地來看，我如何形成一個把資金轉換為資本，把資本轉換為資源，把資源轉換為資產的這麽一個大的四資迴圈的鏈條，從而使得我的對外整合與集聚形成一個鏈條化。
我霸占很多優質資源、稀缺資源，當然霸占的最高境界是霸占那些對一般人而言是普通資源，事實上經過我設計以後，這種資源其實是我的稀缺資源的這類資源，因為這種資源的霸占，恰恰能夠給企業帶來額外的收益。
比如說白俄羅斯，把白俄羅斯的美女視為一個戰略性的資源，不再向歐洲的T台、電視台、電影公司大量地輸出，至少不簡單地輸出，白俄羅斯政府認為，美女資源是白俄羅斯最引已自豪的核心資源，國家有要掌握和套用好這種資源。同樣的，美國的意識形態，成為他的一個資源，創新能力成為他的資源。中國最近也把自己的體制作為自己的核心關切利益，事實上是如出一轍的。
你怎麽看待資源，你怎麽進行對外的社會資源的整合與集聚。一個企業絕對不可能是單純靠服務消費者，管好成本來獲利，他一定有一個對外社會資源的整合與集聚，包括富士康，事實上是協助蘋果公司完成了對人力資源剩余價值的整合與集聚，他是蘋果的一個幫兇，真正是蘋果透過他等若幹廠商，是對勞動力資源、環境資源、管理資源等等資源的一個社會化整合與集聚。沒有這個整合與集聚過程，這個企業的壯大、強起將是不可思議的，尤其是跨國公司，根本沒辦法拉到這麽大，連續看到局部的虧損，那問題就大了。
(二) 橫向整合與集聚。
對參加這個系統的其他小系統，平行系統，我如何進行整合與集聚。他們的營運裏面，我可以整合與集聚多少，他們的系統當中，我可以整合與集聚多少，他們的政商關系等上層建築裏面，我們可以整合與集聚多少，以及我們如何對他進行整合與集聚的操作。
(三) 對子公司的整合與集聚。
對子公司的資金、資產、抵押權、質押權的整合與集聚，對子公司運作一段時間以後，子公司的法人能力、創新能力、商機的整合與集聚。當然這種整合與集聚還包含對政府的整合與集聚，對當地優質資源的整合與集聚，對貸款資源的一種整合與集聚等等，這是所謂的核心崗位的一個問題。
經過這一個整合與集聚以後，我們幾乎可以肯定地說，這個霸術組織可以運轉了，他基本上從多方位獲得了很多資源，用這種多個資源來解釋他們組織，為什麽有這麽高的利潤的時候，我們實際上是非常容易解釋的。
(四) 多種資本整合與集聚。
任何一個組織，除了在子公司裏投入貨幣資本以外，還要投入技術資本、制度資本、軟實力資本、人力資本、政治資本、其他特殊資本，尤其是平行的競爭對手，根本不可能獲取的某些稀缺資本。惟有這麽多資本的高密度、大幅寬的積累，甚至形成某種結構的積累，才有可能令到該組織大獲其利。
如果沒有多種資本的整合與集聚，並且在一定意義上形成一種適應於當前戰略的特殊結構，這個企業的運作的獲利就無從談起的，如果僅僅是從貨幣資本投出以後，想要獲得社會資本平均回報，以及透過管理，提升回報，能力，這麽一種簡單的王道觀點來看的話，就會發現霸術的世界觸目驚心，但是它再觸目驚心，它也是確切存在的，關鍵問題我們就是怎麽來理解它，解讀它而已。
伍
霸術在國家層面的運用--八種國家戰略
為什麽新興國家、進取型國家總是縱橫捭闔，而守成國家、霸主型國家總是各種套路、遏制和權謀。 霸術的套用，在國家層面，一般來講，我們可以把國家的戰略分為八種由低到高的模式。
一、國家戰略之海洋模式
所有的國家戰略模式中層次最低一種，就是海洋模式，海洋模式肇始自亞當斯密的比較優勢理論，就是要求分工。按照海洋模式，全球就應該形成基於比較優勢的分工，優秀的已開發國家做產業鏈的高端，落後的擁有原材料和人力資源的國家做產業鏈的低端，貿易在原材料和已開發國家之間聯通起來。
全球形成一個有效的分工，每一個國家都在更大的基礎性貿易產品過程當中，分到一杯羹，每一個國家都不用把所有的產品做全，把所有的產業發展起來，只需要做他最擅長的部份即可。亞當斯密的分工理論，超越企業內部份工，上升到全球意義上以後，就構成了一種更廣泛的全球資源整合概念。
按照海洋模式的認知，全球各個國家發揮自己所長，利用一個國家的戰略縱深，一個國家能力的動員，來把整個國際產業鏈裏面的某一個板塊，或某一段做好，這樣全球的各大產業鏈條，基於不同的產業鏈鏈主國家的拉動，全球各個國家，依著每一個產業鏈條不同的結構，分別分工，形成一個全球大整合，全球蜘蛛網式運作。這樣一來，全球貿易體系就構成了。
所有偉大的科技發現，所有先進的技術，所有最新的成果，所有對生活質素的探索，都可以借由這個貿易網絡，得到均勻的全球的分布。全球福祉最大化，然後全球的資源利用度最大化，這就是所謂的海洋模式。
客觀上海洋模式是已開發國家所輸出的一種重要的理念，它是一種典型的推行他們的霸術的一種洗腦行為，但凡發展中國家接受了海洋模式，甘於在國際產業鏈裏分工，試圖或妄圖透過多年的打工生涯，在產業鏈條裏逐步提升自己的定位，最終走到產業鏈上端去，事實上是一個很可笑的行為。
原則上，已開發國家會透過知識產權、貿易壁壘、產業鏈不斷的升級、核心技術的不外擴、分工時期有意識保密，以及對最先進技術、最先進器材的局部使用，先進國家和落後國家分層次的技術的套用等手段，控制發展中國家得到核心技術。
即使發展中國家發展出整套的核心技術，也因為標準不掌握在他手上，形不成一個廣泛的銷售基礎，沒法完成對原有強勢產品的替換，以及繞過過高的整體更換成本。所以發展中國家一直將處在弱勢境界，甚至這種差距只會越拉越大。
所以從根本上來說，海洋模式是一種已開發國家在完成海外整合與集聚以後，完成對全球強勢資源的積累以後，為了鞏固他形成的國際秩序，所宣揚的一種奴化思想。但是當已開發國家形成強大的這種海洋模式行銷，並且用各種公共產品、和平、防務系統、貿易體系、關貿總協定、全球的碳交易、國際航運指數、貨幣供給、爭端解決等等，一些公共產品來維系海洋模式的時候，海洋模式看起來有它的局部合理性。
而且也利用，一些剛融入國際體系的新興國家給他的一些傾斜性的訂單，使得他剛一融入國際秩序，就立即得到較大的優惠等等手法，掩蓋海洋模式的弊端，使得海洋模式在相當長時間裏面，不為很多國家所警覺。
再加上很多國家的經濟學者，大多是自由市場理論的興奮者，而自由市場理論，事實上是與海洋模式的內在是高度一致的，所以這種集體無意識，集體的盲區，使得他們看不見海洋模式所帶來的，對一個國家在國際上發展鏈條當中的鎖閉效果，一種端位釘選，矮化效果，只看到了可能帶來的對國家貿易體系的拉動，對外商直接投資的帶入，和所產生的GDP等等，這樣一些效果。
而殊不知，這樣一些評價體系，這樣一些直觀效果，恰恰是為海洋模式進行鼓吹的，是迎合於海洋模式的一種概念行銷體系。所以它更多的是一種基於意識形態所形成的對全球秩序的一種鼓吹。但凡接受了海洋模式，除了在產業鏈裏面處於中下位置，和必須不斷的透過大量的出口以形成一定的順差來形成國家盈余以外，甚至會迫使他犧牲未來，犧牲環境，去換取這種順差，來獲得國家地位的提升。
而這種誘導效應，何嘗不是一種已開發國家對發展中國家資源的絞殺和整合與集聚呢？當今天西方譴責中國重商主義的時候，中國是否回顧過，是不是海洋模式對我們有一定的誤導作用呢？
二、國家戰略之大陸模式
第二個模式叫大陸模式。大陸模式事實上是一個國家本身的發展模式，往往結合海洋模式共使用。大陸模式認為，當一個國家幅員比較遼闊的時候，就不應該均衡態發展，應該優先發展部份地區，滯後發展部份地區，利用二者之間的發展差，形成一個梯級分布，這個梯級分布本身會造成貧富差，但是沒有關系，這種梯級分布本身也會形成一個戰略縱深，如果客觀地來看的話，它是一體兩面的，是這樣一種認知。
所以大陸模式往往用於幅員遼闊的國家，優先來發展沿海產業，透過航運、港口、沿海產業，外向型經濟，形成一個強大的臨海產業帶的隆起。然後讓腹地送資源、勞動力出來，讓腹地自覺地形成產業配套，自覺地拉升整個產業鏈條。這樣腹地的勞動力轉移到沿海以後，獲取的利潤分配可以返回到腹地去，拉動腹地的成長，而沿海也解決了大工業化，密集工業化過程當中，勞動力、資源、原材料不足等等問題，這是一種典型的發展模式。
這種發展模式，事實上在很大程度上，依然是海洋模式的一個延續。雖然看似在解決一個國家發展中自然的不均衡，以形成一個有效的發展張力，從而利用二者的勢能差拉動該國的騰飛的問題，但是本質上，如果大陸模式沒有很好的理念的話，自然而然的會淪為海洋模式的一種註解。
因為你優先發展沿海，事實上沿海產業最簡便、最合適做的就是國際產業鏈分工。因此內陸輸出勞動力，內陸補給原材料，其實是在犧牲內陸的發展來支撐沿海的發展。在本質上也在補貼外國的發展，補貼已開發國家的發展。
實際上內陸的的經濟再怎麽都實作不了騰飛，雖然臨海的產業，當發展到一定程度，或者說過時了以後，先行程度落後了以後，我們再把這些淘汰的產業轉移到內地，沿海再繼續承接新的更高端的產業，內地到一定時間，也得到發展了，但是從時間軸上來看的話，這仍然是一種假想，仍然是沿海剝削內地，外國剝削沿海。
所以中國發展這麽長時間裏面，同時使用了大陸模式和海洋模式，獲得了較大發展，但本質上，更加強化了我們的產業弱勢。
三、國家戰略之山地模式
第三種模式就是山地模式，山地模式本質上是一種沒有港口，內陸國家不得不采取的一種很笨拙的發展模式，就它沒有辦法優先發展沿海或邊境地帶，他沒有辦法去依賴貿易，他的物流不方便，他的原材料盡管多，但是他的原材料的價值挖掘和轉換能力較差。
所以天長日久，他們幹脆依著本國所擁有的原材料，從零開始，倔強地發展本國的重工業體系，基礎工業體系，逐步地基於重工業體系的發展，把本國的原材料、礦產、農業、自然資源轉換為裝備，轉換成基礎產品，轉換成中間體，再透過基於工業體系、重工體系，發展民用體系、輕工體系，把已經轉換到一定程度的原材料、資源，進一步轉換成為消費品。透過長鏈條來提升自然資源的價值，化解因漫長的物流帶來的成本，從而使得國家能夠得到一定的發展。
這看起來是最笨拙的、最無奈的一種發展模式，但是我們發現，在許多閉關鎖國的國家裏面，當他無奈獲取國際上的優勢，當他沒辦法和國際體系接軌的時候，他只好發展自有的工業體系，像前蘇聯就是典型的模式。
中國在閉關鎖國時期，事實上在大飛機、胰島素、裝備、重卡上面也取得了世界性的成功，這說明什麽，這說明山地模式它本身就是一個靠得住的模式，本身是值得研究的，德國史特加模式，美國丹佛模式，都是這種內陸型地方，是典型的用強行崛起，無中生有式發展，進行硬突破所帶來的一種必然結果。
尤其是發展中國家，如果沒有這種山地模式式的硬突破，沒有基於對國際潮流的思考，對國際產業脈絡的考察，跳代地走到產業前面去，硬崛起式地締造自己的產業的話，他將一直處在國際產業被迫的分工階段，而只要他接受別人制定的遊戲規則，只要他接受分工，就會基於分工，基於支撐體系，而被釘選在某一個方位當中，也就永遠不能突破，每當他突破的時候，他原先的基礎就會被毀壞。
就好象很多代工廠商後來不敢創造品牌一樣，為什麽呢，一創造品牌，原來的代工訂單就沒有了，但是人人都知道，如果不創造品牌，持續做代工是沒有出路的，台灣富士康目前典型地處在這種尷尬當中，但是只要你創造品牌，你的代工訂單就會丟掉。
當處在兩難悖論當中，一個國家很難得下一個巨大的決心，尤其是當國家戰略，國家團結失去以後，國家優秀政治家群體失去以後，讓一個國家下決心是非常困難的。就像今天的日本所面臨的困境，亦是如此。所以山地模式，從國家戰略的高度來看，恰恰是一個國家發展過程當中，必須需要的一種模式。
四、國家戰略之基幹產業模式
第四種模式，我們把它叫基幹產業模式，簡單地說，就是一個國家認為，我必須要擁有一整套基礎骨幹產業，在芯片，生物制藥，人工智能，種子，核工業、重型發動機，重工、新材料、半導體、軍工、裝備、特種鋼鐵、精細化工等等領域裏面，我要有從最基礎的原材料的開采，大宗產品的獲取，基礎工業產品的冶煉、提成、加工，我要有一整套的工藝、裝備、技術，自有技術，自有知識產權，並且要形成相關的裝備制造能力和工業體系。
但是如果按照國際產業鏈分工理論，一些發展中國家就不需要形成基礎骨幹產業，這是低效和浪費的，你發展出獨立的一套，那你接受國際分工幹什麽？但是就是這樣一個看似聰明的決定，使得發展中國家理解不了對於我本身的自然資源稟賦如何加工，如何制造出最大價值，如何以我獨有的優勢，第二套、第三套，或第N套產業路徑，去輸出向國際的創新。
事實上任何人都知道，基幹產業的拓展，不光是基幹產業本身，你要拓展這個產業，你就要完成若幹硬科學創新，基礎材料創新，裝備創新，以及基礎科研課題的創新。而這些硬課題的創新，不僅可以促進原材料的形態的轉換，促進第一產業、第二產業、第三產業之間結構的最佳化，促進國家的戰略主動性，更重要的是，這些硬課題會延伸出眾多你意想不到的軟科學套用，並形成若幹種組合。
就像NASA，美國航天局在發射太空穿梭機到天上去的過程當中，產生了數以千計的專利，產生了這些專利帶出的數以萬計的民用產品，包含微波爐等等。這種意外效果，恰恰是發展中國家看不到的。美國軍用技術，在大規模軍事打擊過程當中，仍然要保持各個部隊之間基礎聯系的一個需求，使得美國國防部發展出來了互聯網的雛形，等等。
這樣一些硬科學創新，往往是有很深刻的根源的，只有一個國家想著如何獨立自主，如何迎接一些大課題，才有可能從根本上，從高度上去立項，去形成很多大課題關註。大課題關註越多，檔次越高，幅面越寬，越有可能帶來整個國家天翻地覆的變化。
就好象美國目前把下一輪國家的發展，立足在對太空的探索，對火星的探索，對金星的探索，太空產業，宇宙產業，可能是下一步美國發展的一個非常大的焦點。與此同時，中國把下一步發展的焦點放在海洋上，這一高一低，一遠一近，很能說明一些問題。
當基幹產業形成了以後，不僅很容易產生一些原創性的、源頭性的、關隘性的、關卡性的創新能力，而且這種創新能夠由高打低地來整合全球，因為只有基幹產業技術的擁有者，才知道自己要把持哪幾個要點，然後把哪些板塊輸出到境外去，讓其他發展中國家、友好國家，分別在產業鏈上扮演遠近親疏怎樣的關系。
正如我們知道，美國會聯合他的北約，以及其他盟國，共同來做坦克和飛機，但是最高檔的坦克和飛機是供給自己，第二檔次的是供給英國、德國、法國，第三檔次的供給比利時、西班牙之類的，第四檔次的才是給日本、南韓之類的，第五檔次是給其他的外援性盟國。
大家都在出錢，但是得到的技術，檔次，保密級別，功能階別是完全不同的，美國很深刻地知道，按照我的遠近親疏，按照日後長久的戰略考量，我應該給你怎樣的布局，對你進行怎樣一個長期防範。甚至有人認為，美國對這類問題思考的長度，至少達到了一百年以上，戰略長考的時間到了這麽長時間。
也因此美國這是一個國家級的秘密，擁有基幹產業到底會導致什麽，但是盡管它是個國家級的秘密，但是如果深入思考，它裏面的秘密是不難發現的，只不過需要一個國家要有強大的國家動員能力，才可能把基幹產業拿下來。
縱觀全球，日本是洞悉了美國的這套秘密，開始打造自身的基幹產業控制力（但是因其國家縱深不夠，很多產業還是不完整），法國很僥幸的打造了還算拿得出手的基幹產業，中國是因為自力更生戰略的使然性才有了比較完整的基幹產業（可惜卡脖子點也不少），所以全球只有中美日法四個個國家有一整套的基幹產業，也就是說如果第二天醒來，除了美國以外，別的國家都消失了，只有中，日，法三國國家仍然能保證他們的經濟是完整的，有秩序的，不會缺少太多裝備、機器和材料。
但是除了這些個國家以外，其他的國家原則上是沒有較為完整基礎產業的，所以基幹產業本身，就是一個重大的國家戰略，可惜意識到一個國家應該締造基幹產業的國家，少之又少。
五、國家戰略之基幹產業+科技模式
第五種模式，是基幹產業加科技模式。很多國家意識到了，光有基幹產業，就是把原材料的開采，原材料的初次價值轉換，制造機器的機器，母機這種能力掌握了，一個國家就有可能向別的國家輸出基本能力，做機器的機器，輸出他人不可模仿，不可超越的一些核心平台能力。
但是畢竟，這些平台能力的價值，因為他們是基礎性的，很多國家意識到，基幹產業本身只是一種源模式，或者初級模式，粗糙模式，它不可能是個完整模式。
所以第五個層面，基幹產業加科技模式，就是形成一整套知識產權戰略和科技體系，從最基礎的國家的自然科學、社會科學兩大體系，國家和其他國家在科技方面的交易界面，合作界面的形成。到本國的專利體系，科技創新體系，科技人才體系，科技激勵體系的形成，企業家精神的培育，學術自由的培養，創新能力的培養，都屬於科技模式的一個範疇。
一個國家如果要走科技體系，不僅這個國家的研究，研究文化，研究人員，研究環境要得到非常大的建設，而且要形成相關的立法體系、政策體系，支撐創新氛圍的形成，科技環境的形成，以及以國家平台，來保障本國的知識產權在全球的發展套用，以及對知識產權在本國的消化套用。
科技體系使得很多國家意識到，在基幹產業的基礎之上，如果形成幾個全球繞不過去的大產業鏈，形成全球繞不過去的一些專利網絡，密集地形成本國一個科技高峰，在國際貿易當中，國際產業的相互交換過程當中，就能立起本國的一席之地。
美國走的是硬科學加軟科學雙維度的道路，日本主要走的是軟科學、套用科學的道路，歐洲很多國家走的是點狀，按照本國形成的優秀的學者、專家、科研院所，本身的稟賦，自然稟賦，能做什麽做什麽，隆起什麽做什麽，它不是一個戰略的產物，不是一個規劃產物，是一個自然的產物，大體形成了這麽一些科技模式，這是第五種。
六、國家戰略之基幹產業+科技+金融模式
第六種，在以上基礎之上，還形成了一種基幹產業+科技模式+金融模式。很多國家意識到，如果我與各國之間，只是一個簡單的貿易關系，恐怕不久之後，我們國家在全球仍然不能處於有利地位，盡管有了基幹產業，有了科技，但是你沒能參與國際金融治理，所以他國可以透過貨幣供給，原材料價格的漲跌，本國特別需要的一些稀缺資源的控制，海運的控制，以及國家稀缺的需要從國際上獲得的一些特有裝備、技術、體系、價格的控制，最終把你的貿易成果掏空。
所以很多國家意識到，我必須參與國際金融治理，小到我要形成我自己的國際貨幣，形成我自己的金融產品，大到我要參與國際金融秩序的穩定，我要形成主權基金+國際貨幣+對貿易話語權+對重要產品的定價機制的探索，等等維度，來維護我在國際上的地位。透過這麽多個層次的運作，最終我們發現，一個國家在國際貿易體系當中才能處於有利地位。
當然，這不是簡單的一個貿易體系的概念，一個國家要立得住，除了在貿易體系上立得住，還必須在軍事體系、文化、政治、外交等等多個體系上立得住，但是貿易體系是一個根本，基於這麽根本，很多國家形成了自己的競爭力，比如說軍事工業一體化運作，還有很多國家形成了基於意識形態的貿易體系，還有很多國家把意識形態、貿易、金融融合在一起，進行意識形態式的交往，政治化的貿易，這都屬於對國家戰略的一個昇華和套用。
七、國家戰略之聯盟與互補模式
第七個層面，很多國家意識到，即使我掌握了基幹產業，即使我掌握了科技，即使我形成了中國家強大的金融能力，但是獨木難成林，除了少數霸權主義國家以外，大部份國家的能力是有限的，所以很多局部國家對於結盟、聯盟，形成強大的互補，地區形成一個封閉的貿易體系、文化交往體系、軍事互助體系、政治交流體系，有強大的興趣。
東盟十國是一個，歐盟是一個，前蘇聯是一個，美國和加拿大、墨西哥的大交易體系是一個，日本之前探索過的大東亞共榮區是一個，等等。
這種貿易聯盟及互補模式，事實上是國家發展到一定程度後，中、小、弱國家，發現自己打造不出完整的基幹產業，自己也形不成強大的科技模式和金融體系以後，退而求其次，所進行的一種基於大文化認同，地源政治的一種類國家行為，他超出了簡單國家的行為，但是只有他們構成聯盟的時候，我們才發現，他們把戰略縱深拉大了，他們拼出了一個真正意義上的強勢國家的一種版圖，能夠跟超級國家對壘博弈，這是當代國家戰略發展的一個新趨勢。
往下來看的話，這種合縱與連橫之道會持續進行，以美國為首的，美國和東歐，美國和日韓，美國和環太平洋國家，美國推行的中東馬爾他之音，等等，是一種典型的合作，以美國為核心，整合國際上的所有國家聯盟或地區聯盟，他是一級化運作，強化美國霸權的釘選，延續美國的統治期。
而地區的各個國家之間的局部聯盟，一方面是對國際霸權的回避，另外一方面，是想形成一種獨立的以便與其他國際經濟體叫板，同時又能夠獲取利益，既開放貿易，又在局部產品，局部產業上內部鎖閉式貿易，既享受國際化的好，又在一定程度上克服國際化劣勢的一種首鼠兩端的一種投機性運作。
但是在國際體系，從所謂的G7、G8到G20尚未確立，G2，美國和中國都不承認，G3，美國、中國、歐盟模式，正在形成的過程當中來看，在G3的空白處，在G3威力不能共同到達的地方，在G3勢力不均衡的地方，出現大量的聯盟與互補型國家戰略，這是勢在必然。
八、國家戰略之國家管控模式
我們必須說，它是國際戰略運作到高峰以後的佼佼者，迄今為止，只有前蘇聯和美國探索過這種偉大的國家戰略，我們一般把它叫做國家管控體系模式，建立一個單級國家，對國際秩序的控制。
控制全球治理，控制全球公共產品的給予，控制國際秩序的變化，形成單級的國際秩序的塑造，並且用軍事力量、文化力量、聯盟力量、議題力量來釘選這種單級國際秩序，在國際秩序當中大賺其錢，極其地放大自己的利益，形成一個強者愈強的馬太效應。
到目前為止，我們說這種國家管控模式的探索，絕對不是小國所為，也不是小國可以探索的。放眼全球，也只有美國、中國、俄羅斯三國，有空間，有能力，有思考和探索這種模式。
這種模式在於，既要設計出一種國際治理體系，國際秩序，又要透過各種手段促使這種模式得以實作，然後又要用利益輸出，公共產品的給予，用一打一拉的方式，使得所有國家清晰的站隊，按照遠近親疏，站到我這個體系裏來，像洋蔥一樣層層地把我包裹住，然後我再不斷地透過升級，最佳化，強化國家能力，輸出中國家的公共產品，不斷地對周邊國家進行再洗牌、再梳理，務求我的利益最大化，務求其他國家根本在這個體系當中，沒有話語權，沒有規則的影響權，更談不上制定權。
所以這就要求，既要設計這套模式，又要營造這套模式的基礎支撐，又要不斷最佳化這套體系，還要想方設法延續這套體系的霸權。從根本上來說，這裏面的悖論就在於，任何一個國家，當它建立了一套國際管控體系以後，他從客觀上要延續這他管控體系的持續存在。
但是國際的發展，又使得一個國際真正需要的管控體系，應該是跳代的，非線性的，時間發展到一定程度，國際需要一個全新的、顛覆性的國際管控體系，但是當這個霸權國家輸出一套既有管控體系以後，他就沒有積極性，也不可能有能力自我顛覆。因為在舊體系破壞，新體系未建立過程當中，存在太大的變數，他的利益會受到重大的顛覆，任何國家的政治家群體，都幾乎不可能有如此強大的意誌統一能力和決策能力，來制定一個國際體系的切換。
所以美國霸權，他的僵硬之處也在於這裏。當某一個巨大的事件，以極其強大的變化來改變世界的時候，包括災難、軍事、金融事件和未來的國際貿易體系、大宗商品的供應方式等等，一些容易引發蝴蝶效應的要素出現，形成強大的剪下力的時候，你美國這套管控體系的過於僵硬，很有可能把原有國際秩序撕裂。
如果一旦發生這麽災難性後果，那勢必要求有很多核心國家，做好接棒的準備。從目前來看，從道義高度上，從運作能力上，中國是很有可能的一個侯選者，歐洲道義高度是有，但是國家組織能力有非常大的缺陷。
陸
國家是民族發展與競爭的核心單元，也是民族命運與發展空間的締造平台
一、國之大事，在謀與略
分析了這麽八個國家戰略模式以後，我們就可以看到，事實上國家戰略不管走的是哪條路，我們永遠知道，在全球來看，160多個國家地區組織，在這個地球上分布的時候，就有食物鏈高端、中端、低端，自動找到位置，或被迫適應一個位置。
有些國家有戰略自覺性，他知道目前這個國家戰略不合適，但是他沒有稟賦、能力，也沒有意誌力去改變。有些國家有資源，有能力，但是意識不到。有些國家是因為歷史慣性，沒法改變，一改變以後，有可能引來非常大的麻煩，所以他被鎖閉了，他的各種利益，各種能力，都和某些已開發國家鎖閉在一起，他無力發動變革。
凡此種種，我們看到，這就是霸術的存在，已開發國家控制一些次已開發國家，次已開發國家依附著已開發國家，同時又控制著若幹發展中國家，若幹發展中國家控制著若幹次發展中國家和落後國家，當然後者們也被已開發國家和次已開發國家控制，這是一個多層次的弱肉強食，多層次剝削，關系非常混亂的一個體系。
在這個體系當中，如果簡單地用貿易，用普世價值觀來解釋一個國家的好或壞，顯然是走不通的。事實上這就是個霸術橫行的一個體系。一個國家，如果沒有國家戰略，沒有長考能力，沒有強大的社會資源動員能力，沒有強大的決策能力，沒有一個政治家群體，沒有長達百年的戰略思考，想要改變國際秩序，駕馭國際秩序，幾乎是根本不可能的一個事情。一個國家如果不能引領道義高度，引領價值觀創新，輸出意識形態革命，僅僅透過苦幹、巧幹、實幹是沒有出路的。
所以如何在國家發展層面上面，來辨識霸術。
如何理解國家發展過程當中的霸術，如何理解已開發國家對我施於的霸術，我如何回敬他，以及如何設計我對其他國家要輸出怎樣的霸術。還有如何理解與我博弈的若幹國家，對我輸出的，對我進行鉗制的霸術，以及我如何對這些霸術進行回敬。
二、乘百年大計、千年大計之翼看國家戰略
我們還要思考，目前我在國際上的格局是這樣的，隨著時間的推移，我在國際上能形成更新的格局嗎？基於時間考量的長期霸術思考。
所以從這個角度上來看:為什麽德國的威廉遺囑，一直影響到了希特勒，包括影響到了今天德國政府對國家的看法。俄羅斯的彼德遺囑，一直影響到了史太林，對前蘇聯的一個操縱，甚至對布里茲涅夫，對托洛茨基都形成了強大的影響。日本的田中奏折，把日本對俾斯麥的學習和崇拜，一直影響到了日本今天的發展。
如果我們有這麽一些時間長考的認知，我們就知道，國家戰略就是一步霸術史，是有意識設計的一個體系。
原則上我們認為系統是不可以被設計的，系統是自然生成的，但是我們必須說，這是個假想，是假認識，傳統上我們在系統上認為，系統的局部是可以被設計的，短時間是可以被設計的，但是長期來講，系統是運作的產物，是實踐的產物，系統是不可以被影響的，它有內在規律，它有自己的一套生命法則，但是這是一個局部學說，研究全球，我們就可以看到，事實上至少我們可以說，系統是可以影響的，一個企業一年裏幾乎做不了任何事，但是十年裏幾乎可以做任何事。
一個國家十年裏幾乎做不了任何事，但是一百年裏幾乎可以做任何事，可以進行長考，可以大振幅地扭曲時間和空間，可以設計規律，可以設計系統，從根本上來說，國際秩序就是個人工的系統，人造的智商，人工智能，它是可以被設計的。
一些卓越的，具有時間長考能力的政治家群體，具有正確系統學說的人，具有對源頭規則強烈認知的人，是可以引導明天的國際格局的生成的，盡管這個生成過程當中，有原始的設計，有根據原始設計帶出來意想不到的後果，以及對後果一些導向性的加工，但總的來講，我們至少可以說，系統是可以被影響的，至少是可以按照一個模糊的方向，按照一個大的意圖去影響，去推進的，盡管它不可能是嚴絲合縫的一個設計結果，但是我們又可以透過金融、軍事聯盟等手段，對超出我們預想設計的系統進行剪下、修理、人工的調整。
這就像計劃經濟一樣，是可以用人手來調的。雖然全球都在信奉市場經濟，但是我們不得不說，前蘇聯也好，今天的美國也好，每當國際秩序超出了他們的理解，超出他們的控制以後，他們總是用軍事手段，用金融手段，再把系統拉回到他們想要的，他們可控制的那個範疇裏面去，這不就是計劃經濟的手段嗎，這不就是系統設計的手段嗎？
三、基於哲學的三個層次，深度理解國家戰略
如何理解系統是可以設計的，這是高智商，是真正的哲學思考。哲學領域裏面，本身並沒有絕對的東西，即使是規律，它也是分層的，必須理解這個概念。
哲學是分為第一哲學、第二哲學、第三哲學。第一哲學講的是宇宙，講的是五界，講的是大時空，在這樣的一個宏觀尺度上，有怎樣的規律存在，有怎樣的本質，它的運作到底是怎麽樣的，叔本華、康德，很多大哲學家，一生迷戀太空、宇宙，就是如此。
當然，世界還是有第二哲學的，在地球上，在某個國家裏，在某個國家的某個產業上，有很多二級規律，我們必須說，二級規律和一級規律是不同的，我們不能拿宇宙的規律來套二級規律，當然我們可以把這個二級規律又可以細分為二級、三級、四級、五級，我們先給它蓋一個二級就可以了，它是第二哲學，是中觀的一個概念，既不是宏觀，也不是微觀，它講的是在我們人類可理解的，在我們人類可理解的時間長度和空間廣度上所存在的規律，在我們較大尺度，人類可理解，可影響範疇裏的規律和本質。
最後，是第三哲學，就是在我們身邊微觀的、組織的、企業的、社區的，這個層面的規律，本民族的、本文化的一些規律，它就是微觀的，它又不同於宏觀，也不同於中觀，它就是個局部的真理。
所以我們既要理解全球性的、宇宙性的規律，也要理解本民族的規律，理解本地區、本產業的規律，最後要理解我身邊的規律，我自身的規律，多層次的理解這些，並要意識到哲學並不是像以太一樣普世地充斥在天地之間的，它是有層次的，是有內在規律和變化的，這才是一種真正的科學，不存在絕對的科學，這才是一種大的思想解放。
這是有關於霸術在國家戰略層面的套用。
柒
大國尖銳競爭背後無可回避的企業必須主動作為--企業層面的霸術
一、企業必須主動作為，預測未來，把情況想的深入復雜一點，主動出擊，營造在進攻中調整自己格局的主動性。
過去我們認為，一個企業就是把管理做好，把戰略做好，治理做好，人力資源做好，這個企業自然會賺錢，但是我們必須說，這些是必要條件，而不是充分條件，事實上除了充分條件以外，還應該研究絕對條件，一個企業怎麽可以戰無不勝，肯定做好，有沒有這樣一些絕對表現的存在。如果要講絕對條件，這就要上升到霸術的高度。
我們簡單地來探索一下，一個企業怎麽去擁有一些絕對條件呢。
首先我們認為，能否在一個國家裏擁有政治資源，這就是個絕對條件，能夠影響立法，影響政策，排他性地獲得牌照，在法律制定不嚴密的部份，可以打擦邊球，可以借由一些政治獲得優先權利，乃至於形成政商一體化的運作，這曾經被視為腐敗滋生之地，視為東亞地區最可怕的一個毛病。
但是我們必須說，從企業層面來看，這就是種絕對優勢，我獲得了政治優勢以後，你普通市場化的企業是沒法跟我比的。與此相類似的有金融優勢，自然資源優勢，牌照優勢，模式先發優勢，地理布局優勢，稀缺資源占有模式等等，當一個企業從這些層面獲取絕對優勢以後，你後發企業想要戰勝這些企業，就必須在管理上付出百倍的代價，甚至客觀上來說，如果不是前者犯巨大的錯誤的話，後發企業想要形成一個包抄是非常困難的，非常吃力的。
這就是一個企業，到底我們如何研究它的必要表現，充分條件和絕對條件，企業可以去獲取絕對優勢的時候，你要不要獲取，這就有各自不同的理解。很多企業說我要做陽光企業，我要做守法公民，所以一些絕對條件，我不去獲取，我要持續地講誠信，讓員工看到我在誠信方面做得很好。
二、組合使用王道與霸術。
但是一種更理性、更客觀的態度是絕對條件，能爭取的不放棄，充分條件堅決要爭取，必要條件也不放松。我們必須理解，任何國家都有它的治理、法制、政治資源、金融資源、牌照資源、自然資源、準入管理、商務管理上的誘惑力，任何一個地區的國家，都會根據這樣一些政策配置，在國家治理裏面的縫隙裏，進行一個填充型、互補型、挖掘型設計。
作為企業立場來看，這種設計無可厚非，只要你做到，隨著國家對這些空白地帶的填補，對這些灰色地帶的界定，你有序地跟國家跳好雙人舞，當你富有余力，當你形成高過你競爭對手幾倍、幾十倍的自然資源、其他資源優勢的積累以後，出於長久經營的考量，你自然會做守法公民，你自然會做營運楷模，那就是你的王道宣傳時期，但是你之前是霸術積累資源，挖掘資源，王道宣揚優勢，它二者是互為因果的，不是簡單的一個平面關系。
各個國家基於現有治理條件下，各自的霸術是如何形成的呢？這是我們關註的問題。作為已開發國家，它的國家的治理縫隙較少，高度市場化，但是不要忘記了，他們的資本市場是高市盈率資本市場，高杠桿資本市場，高泡沫市場，所以當他在發達資本市場上獲取融資能力，來剪你發展中國家市場的羊毛，來剝削你發展中國家的發展機會的時候，你事實上是吃虧非常大的。
如果發展中國家的企業不基於霸術和強王道企業之間形成一個競爭格局，只是簡單意義上在王道層面上與之對壘的話，恐怕是個錯誤的選擇。所以華為能夠跟國際通訊企業打成一定的平手，從根本上來看，是王道加霸術，兩手抓，兩手都要硬的產物，絕對不是簡簡單單用王道。
很多人到現在對華為引入IBM的整套管理體系津津樂道，卻忘卻了華為對霸術升格運用。可以說華為對基於毛澤東所發現的霸術，毛澤東所主張的霸術的一個深刻的理解，又基於華為在國際化當中碰到的種種認識，形成了一種霸術自覺，霸術昇華能力，這在中國企業裏是極其罕見的。
所以華為的國際化，這才走出了中國企業一個少有的高度。
所以這是我們必須建立的一個基礎理解，企業要有霸術，不同國家本身就給企業提供了一個霸術空間，霸術平台。
尤其國際公司，因為它大一統的文化，大一統的運作，他不是不想形成霸術，是因為要形成霸術的話，他在每個東道國都要形成一個獨特的運作，這事實上會影響他全球化運作效率的，不是他的道德水準有多高，而是霸術運作事實上對你的潛規則，對你的運作的非制度化的一套，有很高的要求，他做不到而已。
三、企業層面霸術可以從哪些方面來形成呢？
(一) 我們認為至少可以從13個層面來形成霸術。
1、第一個層面：理念
一個企業基於對世界的發現，基於對本國的思考，必須提出一種理念，這種理念表面上是看，是提出產業發展，國家發展，企業管理的新看法，對人和企業價值、企業資源的一種新的認知，但從根本上來看的話，這種理念往往是這個企業的一家之言。
但凡這個理念經過推廣，經過教化，被很多人接受以後，一定是反哺回來一個最大的價值，對該企業是有極大的幫助的，否則他塑造這個理念，他就是二百五，他就是失去了他的功利性，這和企業的存在是相違背的，企業要提出自己的理論，但是就像摩爾定律一樣，他一定是基於自己的一個商道，他並不是科學意義上的一套理念。
2、第二個層面：理論
如果說理念是點狀的話，理論就是體系的，經過了梳理形成一定邏輯結構的若幹理念的一個裝置，一套組合。每當把這個理論提出來，當國際認可我這套理論，我自然可以透過這套理論，來整合上下遊，而且整合得不知不覺，讓對方從心底裏，從戰略設計上就是自覺吻合我這套理論的，不用我去整合他，他自然會來歸屬，這就是意識形態革命。
但凡最先進、最優秀的企業，必須是能夠輸出意識形態的，而不是所謂的標準，那是低檔的表征。而這種理論，它必須要有幾個特點：
它必須是長考的，時間長度思考得很長，不至於我剛開始推這個理論，這個理論起來以後，我霸權旁落了，這個理論就是低檔的理論。
它必須是大空間的，經過一輪迴圈以後，當這個結果反饋回來以後，我是得利者，而不至於發起革命了，革命把我推翻了。
它又是一個自我最佳化的，當我這個理論提出來以後，被很多企業改進套用以後，最後回到我這兒，我還能控制這個理論的走向，而不至於我發起一套理論，當這個理論經過一圈創新回來以後，我自己都被異化了。
所以意識形態革命，並不是人人都能發起的，像IBM最近在推的智慧地球，就是典型的一個輸出對企業認知的一個理論，包含他所謂的全球整合型企業的打造，都是有意識地在輸出一整套理論。
蘋果公司在有意識地輸出一整套理論，乃至於形成了一套宗教體系，這都屬於我們過去沒認識到的。過去我們認為，一個企業形成一套文化很了不起，獨有的意識形態，獨有的一套作風，和我的戰略之間形成一個雙子星座，互相輝映，支撐我的戰略，形成獨有優勢，最終戰略乘以文化，二者之間在精神與物質上面，在系統與意識形態上，形成一個很大的混合優勢、調和優勢，以至於這種競爭能力是不可以被超越，所以我們認為，基於願景、使命、價值觀的這套體系是非常了不起的。
但我們今天已經認識到，這沒什麽了不起，這仍然是個二級體系，真正的文化，就是像蘋果這樣，能夠形成一套面向世界的宗教輸出般的，異化全球的文化。
用我之理念改造全球文化，使之成為次文化，而我成為頂級文化、異化他人的意識形態
以我的意識形態成為核心意識形態，他作為從屬意識形態，最終形成以我的產品、以我的形態、以我的理念為核心、為祭祀、為宗教理念
以我的不斷釋出的產品為布道場，以我的產品與消費者的互動為每一次的布道，以我的產品所蘊含的商業文化為傳教過程的一種宗教體系的打造
中國企業到目前為止，不能理解蘋果公司為什麽這麽厲害，但事實上從根本上來看，蘋果公司已經上升到了制造宗教的高度。從全球來看，尚沒有第二個企業，擁有這種強大的能力，但是我們深信，二十一世紀，將會很多企業形成制造宗教能力，大家已經意識到，制造宗教的重要性，所以企業文化形態，必須會上升到一個更高的高度上，是企業宗教管理。
一個企業宗教，對全球宗教的異化，世俗宗教的形成，在世俗宗教裏面又提煉，精神宗教。蘋果是高度物化的一種商業文明，但是它又把創新、桀驁不馴、內在精神、挖掘自我價值等等精神層面的，人文層面的核心整理出來，成為蘋果教的核心教義。
這種現實宗教制造能力，情景化宗教制造能力，是傳統宗教不具備的，比之於基督教的愛，佛家的物，道教的自然，儒家的倫理等等概念，蘋果更具有殺伐性，更具有對青年人，對當代流行文化的統治力，這就是一個企業的霸術之源，理論制造能力如何。
3、第三個層面：體系的設計
你能不能設計一套新的體系，小到商業模式，大到生態鏈體系，能不能是一套新的體系，由你來定義的新的體系，並且這個體系是由你推出來的，你推動的，你設計的。
三流企業去迎合到一個既有體系裏面去，二流企業加入改造一個體系，但一流企業是設計一套體系出來，你能不能設計出一整套體系出來。好萊塢工業，定義了一整套體系，這是很顯然的。馬雲的阿裏巴巴，定義了一整套體系，這也是很顯然的。谷歌定義了一整套體系，這也是我們知道的，你能不能定義一整套體系。
4、第四個層面：新範式的推動
除了體系以外，你能不能營造一整套的全球範式，不僅是一個小體系，而且整個世界的交流、語言支撐體系，都被你改變，企業能不能改變範式。過去我們認為只有跨代的技術，整個全球平台的轉換，才能帶來範式轉換。但是推特的出現，谷歌的出現，高盛的存在，已經讓我們意識到，單個的企業事實上是可以推進範式轉變的，主導範式轉變的，這是第四個霸術來源。
5、第五個層面：環境的制造與改變
我們研究的是，一個企業能不能營造環境，能不能改變環境，能不能異化消費者，能不能形成有利於我的一種消費者教育，消費者改造，社會改造。
蘋果在這方面已經做出了卓越的貢獻，我們不得不服他的氣。好萊塢工業亦是如此，異化教育消費者，奢侈品，文化產業，都是基於文化營造，先改造環境，再推出產品，否則你的產品價值其實就是低。
過去我們老認為要獲取附加價值，用品牌拔高附加價值，但現在有種更新的做法，就是給你的消費者，給你的人群戴上一個有色眼鏡，讓他誤以為你是有價值的，這也是一種制造價值的方式。不能說硬是我非得有價值，把價值表達出來才是制造價值，這種新的，我命令大山朝我走來，大山不朝我走來，我朝大山走去式的變換思維方式，是企業霸術的又一個來源。
6、第六個層面：政策的影響與推動
企業能不能影響政策，能不能影響政治人物，能不能形成對全球治理的影響，參與全球治理，參與公共產品政策的制造，這已經成為了一個根本，這也是很多企業獲取霸術的源泉。
如果你只能基於規則運作，但是我可以改造規則，甚至我可以改造規則之母，政策制造規則，我影響政策，不就給規則帶來了很多，開了很多方便之門嗎？很多傳銷企業對中國的傳銷相關政策，為什麽進行這麽不遺余力的影響呢？其本質上都想獲取第一規則制定力，搶在時間前面喝到頭口湯。
7、第七個層面：供應鏈控制
我能不能影響改造供應鏈，我能不能打造一條供應體系。傳統上的供應鏈是基於我產品需要，基於我所需要的部件、原材料，去找著合適的供應商、經銷商，形成一個鏈條化的運作。
但是今天我們發現，我們可以設計一個更大的體系，我們可以設計一個更大規模，非得要一個巨型協作，才能完成的一個復雜運作，其實沒有任何一個供應商可以完成全部的動作，必須要有一個超級的大統合者，大指揮者，大設計者，要形成一級供應商、二級供應商、三級供應商、四級供應商、五級供應商和整合廠，多層的組合關系。
而且這種關系必須是締造出來的，而不是自然形成的，堆積而成的，這時候就出現了很多企業，用締造供應鏈的方式，營造自己霸術的一種可能性，一種空間。ZARA就是裏面的典範。
8、第八個層面：產業鏈控制
一個企業發現，我不僅可以推進一個產業，去挖掘一個產業的價值，我甚至可以整個設計一條產業鏈，組織一條產業鏈，透過改造產品，改造產品的價值，改造產品與消費者的互動，營造政策，改造價值的互動方式，設計和推動創新若幹商業模式，並做很多示範，使得上下遊去改變他們原先的規則，相信一些更新的更有力量的規則。
當然因為我在這些規則裏做了提前的埋伏，最後我的價值是最大化的，等方式來進行產業組織。所以一些真正優秀的企業，絕對不是靠用產品來滿足消費者需要來獲利，它一定是靠產業組織來獲利。
9、第九個層面：生態鏈控制
不僅我可以組織一個產業，甚至我可以組織這個產業存在的周邊，一個生態鏈，形成一個欣欣向榮，最大化有利於我的一個產業鏈，形成對我產業鏈的包裹層、保護層、緩沖層，延續我產業鏈的統治力，防止我產業鏈被另外一個產業鏈所革命，所推翻。
10、第十個層面：利益設計，分享體系
透過利益分享機制，利益分配機制，來不斷地挑動產業鏈或生態鏈裏所有的參與者的鬥爭和聯合，所有的鬥爭和聯合的指向標都只有一個指標，那就是是否有利於我的價值最大化，如果有利於我價值最大化，我怎麽挑動他們聯合，怎麽挑動他們鬥爭都是對的，反之，就是對我而言，並沒有巨大意義。
這就是我對利益的理解，我對利益的挑動，我可以設計挑唆利益，調整利益的產生，分配利益，設計利益，包括金錢利益，包括產業地位利益，包括因理論、理念推廣帶來的利益，包括對他在整個產業鏈裏面再定位的利益，包括我給予他的其他若幹可能性帶來的利益。
傳統上我們認為只有金錢才是利益，但是在大生態鏈裏面，利益越來越多維，利益越多維，我影響他的振幅、層面、方式就越多，這是很顯然的一件事情。
11、第十一個層面：交易體系的設計
我能不能對整個產業鏈條、生態鏈條的交易進行改變，我能不能用交易來攪動產業鏈條、生態鏈條內部的周轉。透過屢次交易的策動和操縱，影響規律的生成，影響本質的挖掘，最終改造原有規律，原有的生意模式。
但凡已經有的生意模式和已有規律，不管是不是我締造的，客觀上來看的話要創新，只不過創新往往有兩種方式，如果原有模式是我創新的，我就要強化它的存在的延續期，要讓它延續時間最長，相對穩定，所有的既得利益者都能夠瓜分更巨大的、更長時間的利益，我會發起反變革，所有有可能推翻該體系存在的，我要消滅在萌芽狀態，持續地保持我的強者越強的一個狀態。
如果原有的體系不是我發明的，我不是核心利益者，我積極策動顛覆原有體系。不管是哪一種方式，都是一種典型的交易管理行為，我透過管理所有利益相關者之間的交易界面，交易關系，從而扭曲原有規律，使得原有規律的缺陷被顯性化、醜陋化，才有可能推翻原有交易體系，延續我的統治力量，這就是關於交易的策動。
12、第十二個層面：控制力的建設
很多大廠商意識到，除了我的子公司、分公司以外，我事實上應該額外地形成控制力，來控制供應鏈，控制產業鏈，控制生態鏈，乃至於控制整個聯盟，這種控制力本身，除了金錢，除了理念，除了道義以外，它還應該是多維的。
也就是說我有長期控制力，訂單、市場、模式、創新，這類的控制力，我還應該有臨時控制力，根據現實情景所產生的臨時控制力，臨時控制力和長期控制力形成一種奇妙的組合，維系我一直處在食物鏈頂端，延續我的控制期。
13、第十三個層面：訊號傳遞與訊號過來
一個優秀的企業會不斷地釋放各種訊號，並不是所有的競爭，所有的系統內的博弈，都要實物發生，進行損耗，系統外之間的競爭，都要實體地發生競爭行為，才是最高檔的。
有時候企業透過訊號的釋放，透過釋出若幹理念、說法、投資計劃和發展方略、戰略，來影響競爭對手的行為。透過強有力的訊號，使得競爭對手減少誤判機會，減少正面沖突，強化協作，引導他們追求以我利益為最大化指標的一定程度上的不對稱雙贏才是我的關鍵，企業如何進行行業的訊號管理，是企業霸術的一個重大源泉。
(二) 主動構建使得自身霸術可以自如套用的妙法環境。
以上就是企業霸術塑造的若幹重要的層次、維度。從這些維度，一個企業可以塑造霸術，可以控制產業，控制發展，形成陰謀論，形成一個產業，產業裏面有很多人參與這個產業。
但是最終，企業假裝是其中一個平等參與者，但是所有的參與者都會莫名其妙地發現，有一些規則會稀釋某些利益，會吞噬某些利益，這個產業當中好像有些黑洞，但是這個黑洞所吸掉的能量，在很大程度上要被我領頭羊企業轉換出來，提煉出來，這就是操縱產業的關鍵。
如果一個企業不能夠從整個產業上獲得產業整合與集聚，外部整合與集聚，國家整合與集聚，國際整合與集聚，子公司整合與集聚，子公司股東整合與集聚，供應鏈整合與集聚，生態鏈整合與集聚，僅僅只能完成消費者整合與集聚的話，事實上他的利潤積累是薄的，是不構成一個大空間的，廣泛整合與集聚，事實上是產業操縱者的最基本的格局和特征，也是企業霸術研究的空間。
所以研究了這些以後，事實上企業霸術是有非常大的套用空間的。霸術是一種思維方式，是一種哲學，到發展中國家，我霸術的成分多，市場化運作的成分少，到已開發國家，我霸術的成分好像比較少，市場化的成分多，但是一定不要忘記了，已開發國家有資本家和政治精英們組成了一個超級力場扭曲結構是一個最大的霸術市場，可以用錢和關系買到不同段位的霸術使用權你說牛不牛。
霸術是一種思考方式，即使到已開發國家，到完全的市場化國度裏面，霸術也是有非常大的運用空間的，操縱系統調整，反變革，理念行銷，阻攔，阻礙競爭對手，用多種手段打擊競爭對手，異化原有的同盟，分解、瓦解原有同盟，改造原有同盟，使原有同盟傾向於我等等，手段是非常重大的。
所有的優秀企業會發現，霸術上面，實在掙不到錢了，才會傾向於在市場化層面上掙錢，但是也絕對不存在霸術上掙不到錢的格局，充其量只是說，在管理的不嚴格的地方，會出現另外一種方式，是管理的越不嚴格的地方，霸術本身，純霸術就能掙到錢，管理監管非常到位的地方，掙錢是用霸術滲透到市場經濟裏面，霸術透過市場經濟這個殼，來像提線木偶一樣掙錢。
盡管皮相、外表是透過市場經濟，但是背後操縱市場經濟的仍然是背後的霸術，哪怕到再發達的國家也是如此。美國的GE、凱雷、高盛、花旗是很明顯的用霸術操縱市場經濟來賺錢，但事實上縱觀世界五百強，你只能說他的霸術藏得有多深，你絕對不能說他沒有霸術，大企業、成功企業的霸術，事實上是非常深的，而且它是一套隱學，是不講給你我聽的，但是你我知道，它是深刻存在的。
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構建和套用以上霸術維度的五個總體方案
有了這麽多霸術維度以後，霸術怎麽形成呢？我們認為霸術至少是從四大層面進行構建和套用形成的。
一、第一個層面：破壞型
就是你的競爭對手，你所在這個產業鏈條，掌握這條產業線條的那些核心的霸主們，他們現在的霸術是什麽，你能不能針對他們現有霸術的缺陷，形成一個破壞性、解構性霸術，如果他們現在連一個明顯的霸術，或者根本沒有霸術，那顯然非常好，事實上這是不可能的，只不過他的霸術沒明顯，沒高檔，這種現象往往是存在的，你用一個破壞性的霸術，以新霸術覆蓋舊霸術，既塑造了自己強大的地位，又推進了現有這個體系檔次的提升。
所以塑造霸術，大家不要把它看成一個陰謀論，你把某一個地區，某一個產業的霸術形成了以後，形成了一個聯盟，形成了霸主、次霸主、霸主助手、被霸的人、奴役層等等多個層面，層層形成了利益上繳，像傳銷一樣，多層次格局，是造成了一定的不公平糊剝削。
但是你把這個產業的生態做復雜了，檔次做高了，他有極強的抵禦外部侵略的能力。所以日本的綜合性商社，內部固然形成了強大的霸術，貿產融三大塊，復雜的本環一樣的運作，令人眼花繚亂的交叉，強大多層次的整合與集聚，但是我們必須說，這種強大的霸術，絕對不是簡單的一馬平川的，玩粗糙型的市場化的企業所能理解的，哪怕是強大的世界五百強，在日本綜合性商社面前，仍然討不到太多的便宜。
二、第二個層面：構建型
如果說破壞型找著原有霸主們霸術的缺陷，現在構建型就是這個產業裏面，霸主也許他的霸術是有缺陷的，但是我能不能不去思考現有霸術的高或低，我能不能形成創造性的霸術，天賦異秉型的，無中生有型的，更高檔的，甚至高好幾個檔次的、跳代型的霸術，跳過幾代的積累，直接在更先進霸術的高端，把整個產業拉到一個更高高度上。
我們今天不僅要在企業層面上研究商業模式，更要到產業鏈高度上研究霸術，不僅要服務於一般企業，更要服務於龍頭企業，領頭羊企業，他們的霸術如何構建，這種服務，既是服務於企業，也是服務於國家和民族。
如何構建呢？一般我們認為，無外乎是長遠的絲毫，長考，更大空間的思考，更先進模式的參照，其他產業的霸術的套用，各種基礎霸術的綜合創新，以及天賦神啟式的無中生有的霸術形成，這完全屬於靈感、思考。更大地來看，從操作意義上來看，完全的天降式的霸術較少，組合式創新，加上部份基於個人稟賦認知，組織哲學洞察的這種霸術，恐怕是更長遠的霸術營造。
三、第三個層面：組織智商型
基於組織智商打造的霸術的小步快跑式的疊進式創新，我們認為這種霸術是最靠譜的，一方面是培育這個產業鏈、生態鏈的組織智商，另外基於組織智商，小步快跑式地發現新的霸術。浙商商幫模式就是這樣發育起來的，它是基於組織智商的，也因此是較難戰勝的。
四、第四個層面：非戰略型
就是關註非戰略性的因素。我們之前非常關註戰略性因素，我們現在說，非戰略性因素有沒有，霸術以外的，正常戰略以外的因素有沒有，像宗教性的東西有沒有。像免費模式之類的東西有沒有，像類似傳銷式的這種顛覆性創新的東西有沒有。傳統的戰略空間不關註，不屬於常規戰略範疇裏的這種東西有沒有，如果有的話，我們如何把它用於霸術的構建，霸術的生成。
五、第五個層面：負戰略層面
就是關註負戰略產品，過去我們特別關註正的戰略，哪裏是增長點，哪裏是機會，如何用戰略規劃的手法去占有，去達成那個戰略，達成這麽一個商業計劃，但是還有一些東西是負戰略，所謂負的戰略，就是因為某些因素，你即使制定了戰略也做不好，做不到的。比如說企業家或領導者們的心智模式對戰略的扭曲，這是負戰略。
現在世界上都只做正戰略，不做負戰略。正戰略就是一個企業可以選擇的發展機遇，新趨勢，正面的機會，更好的產品，服務方式，更多的區域，做的更好的流程和制度，等等，一切發展的，成長的，向上的因素與機遇及支撐體系。
而負戰略是研究該企業為什麽做不出正確的戰略，或者會扭曲對戰略的認識，或者研究為什麽有些有正確的戰略規劃，但無法有效去實施。這些原因，是使得企業無法成長的重要因素，是大多數企業不關註的因素。
而恰恰是這些負戰略，使得企業無法戰略性成長。過去企業只研究哪裏可以賺到錢，風險思維告訴我們一個新的思路，研究哪裏賺不到錢，哪裏有風險，然後專門去管理那一塊風險，反而可以產生一塊利潤，負戰略越思考越有意思，在一個國度裏面，解決正戰略是靠法律，管理，認識和技術，但解決負戰略就得靠心理架構。
正戰略就像恒星或流星，負戰略就是暗物質，黑洞。
六、有很多因素影響著負戰略的形成。
1、第一個維度：企業家或企業家群體，領導層對戰略的扭曲認識和操作是什麽。既然有扭曲，把扭曲去掉，不就是更好的戰略管理了麽，這也是個戰略建設。
2、第二個維度；企業集體無意識，權力結構，組織智商不足對戰略的認識和操作扭曲。
比如我們對多元化，對全球化，對資本運作的認知上的缺陷，往往是集體無意識的。任何一個民族，他在文化上有所長，但必有所短，這種短往往就構成他的集體無意識。集體無意識是所有戰略的大敵，但凡在某個國度裏面，就一定會形成優勢的認識，但是也會產生某些整個國民都看不到的一些盲區，日本的綜合性商社很好，但日本人到現在走不出日本的瓶頸，二十年不知道該怎麽發展，這種集體無意識導致的問題。
3、第三個維度，就是該企業的結構型矛盾對該企業的戰略認識和操作的制約。比如治理，戰略，商業模式，產業地位，文化等等方面，在形成該系統之初就蘊含在其中的沖突和悖論。
我們不僅要研究一個產業形成怎樣的霸術，更要去研究，是不是這個產業裏面一些領袖思維過於狹隘和局限，所以沒能提出一個更新的、更高檔次的霸術，或者即使提出了正確的霸術，但是未能有正確的操作手法，我們怎麽從負戰略層面去解構。還有是不是我們這個產業的人有錯誤的某種集體無意識，使得我們形不成更高檔次的霸術，或者形成了霸術沒法操作。
像現在印度制造業，就沒法形成更高檔次的霸術，就是源於產業本身就充滿了集體無意識，整個行業，沒有一個戰略思考者，人笨，腦子不活，形不成系統思考。印度制造業，他沒有經歷過國際產業大迴圈，沒有金融認知，沒有經歷過一個長周期產業的盛衰漲跌，這樣一個大領導，大政治家型的企業家沒有，所以他們只看到局部，看到產能層面，不能進行政治化的大思考。
這就構成了印度的產業層面的負戰略，小米，三星，富士康去印度投資就是看準了印度自己的制造起不來，但沒想到印度居然如此無賴，制造業起不來就招商，商來了就搶他們的錢（小米被硬拿走的二十幾個億美金大抵是拿不回來了）。
4、最後，很多企業裏面事實上是，很多產業裏面有結構缺陷、法律缺陷，所以它形不成缺陷，或者形成霸術沒法操作，這些缺陷如果沒法正面彌補的話，側面怎麽彌補。
支付寶幹脆利用中國市場資訊高度不對稱，信用管理難的這一難題，做一個帶有綜合性解決方案氣質的金融產品——支付寶，一跑而紅，這是對結構性缺陷的利用，霸術就是這麽設計出來的，霸術的元素是剛才我們講的十三點，霸術的設計整合手法，是剛才我們講這麽幾個，綜上形成了企業層面的霸術套用。
玖
很多行業對霸術的質樸套用、直覺式套用
我們可以說，原材料企業的霸術，往往在於除了原材料的開采以外，礦產企業還控制國際海運指數，控制國際航線，有自己的船，進行一魚多吃，操縱國際價格的生成，操縱國際情報站，利用生產資訊的情報獲取，進行不對稱博弈，永遠在博弈當中占上風，不僅操縱價格，而且操縱情報，操縱博弈過程，定價機制的生成，定價指數的生成，影響定價指數資訊的生成。
它是個長線的埋伏，最終哪怕你一個國家打造了一個指數體系，但這個指數體系的二級體系、三級體系其實都是他在操縱，所以你得到的結果和大礦商是一致的，最後這些礦商還進行時間維度的操作，他知道鋼鐵你使用高峰會過去，你下一個使用高峰是什麽，下下個使用高峰是什麽，他進行時間函數上的布局，最終能夠長期剝削你，這是他的霸術。
生產型企業，對發展中國家的剝削，往往是透過形成一個強大的裝備制造能力，屢次把只進步了一點點，只改進了一點點的產能，賣給發展中國家，賣給發展中國家相互競爭的若幹廠家之間，用裝備微妙的產能差、技術差，挑動發展中國家的制造商之間的競爭，再使得廠商不得不找他來買更新一代的技術等等迴圈往復，這樣他就可以一代機器。
只要做微小的幾十次、幾百次創新，就可以作為一代新產品，一代又一代地賣給該國生產廠，這種技術的小步快跑式的進步是最害人的，他沒有革命性的進步，他只有改良性的進步，但是在制造過程當中，這種改良性的制造，也會形成一定的成本優勢，就會壓迫制造商，不斷地再去找這些先進制造企業買裝備。
所有的積累都買了裝備了，沈默成本無限高，只要賺了錢就買新的裝備，這個裝備的升級是無止境的，但事實上他又沒有什麽革命性的升級，就不斷地進行局部最佳化，這種剝削是發展中國家看不到的，只有一個長時間維度的長考，才能看見，原來發展中國家對我們是這種剝削手法，是制造業企業常用的一種方式。
而農業產業，就采用的是國際大供應鏈，國際大產業鏈，貿易海運，價格生成機制，以及國際農產品期貨，若幹維度的大調整，大操縱，所以ABCD四大糧商，能夠操縱國際農業體系，就是這個由來。
當然高科技企業，往往是用IP戰略，知識產權戰略，形成對他產品高密度、高重合度的保護，甚至一個簡單的產品，形成幾萬、幾十萬個新型專利、創新專利、套用專利的多層次保護，使得發展中國家繞不過去，必須要向他繳費的時候，高通在這方面就是個很典型的例子。
當然客觀上來看的話，最優秀的高科技企業的霸術，往往是最了不起的，英特爾用時間來操縱整個產業，既操縱產業節奏，也操縱每一次產業的下遊洗牌，等等。
這種霸術的套用，事實上是十分深入而廣泛的，過去往往被我們看成是企業家個人魅力的套用，企業無意中所為，不屬於戰略研究的正常範疇，戰略只研究真正意義上的、通俗意義上、傳統意義上的戰略，這種做法必須被我們摒棄了。
我們必須看到，企業的唱念做打、起立作行，都是它的戰略空間，當今企業的社會性、整合性非常強大。
1、企業家的外部交往；
2、企業家向社會影響的釋出；
3、企業與社會的互動；
4、企業在全球的布局；
5、企業與政治人物的互動；
6、企業意識形態的輸出；
7、企業聯盟的打造；
8、企業新產品新技術投放社會的節奏；
9、企業對待環保、對待低碳的態度；
10、企業與各個國家之間的交往；
11、企業對國際化的理解和實際操作；
……
都屬於它的戰略範疇，不再有簡單意義上，原有確定產品，確定市場，確定消費者，和確定價值交付方式，以及資源配置是唯一的戰略空間的這麽一個狹隘理解，必須更廣泛、更生動地來理解戰略。
拾
用透視眼看世界，發現霸術的存在和呼吸面
一、霸術普遍而深入存在於世界上，像極了陽光、空氣、水。
不管西方如何吹牛制度化，我們依然認識到了，西方最發達的企業，仍然都是靠魅力型企業，為什麽要靠魅力型企業，魅力型企業有強大的政治動員能力，政策締造能力，優勢締造能力，資源動員能力和整個集團的霸術設計能力。
舍此之外，沒有這個能力的，戴卓爾夫人在81年開始所做的變革，從本質上，就是一個霸術設計，後來的梅傑為什麽跟不上，梅傑不是一個霸術設計型領導，列根的霸術設計，克林頓的霸術設計，普京總統的霸術設計，從根本上來看，一個企業事實上必須理解到，在企業運作層面上，系統設計層面上，霸術套用層面上，這三個層面，企業都可以同時獲取價值，只有頂端優勢被堵死了以後，企業才會退而求其次，沒有主動退而求其次的，這事實上是對發展機遇的一個浪費。
我們說在中國企業存在吃了中國的虧，不得不被中國原產地印象所束縛，不得不被中國員工素質和中國管理所妨害，但是反過來，他要分享中國紅利。如何分享中國紅利呢？
中國發展過程當中的一些特色，一些特點，本身就是中國紅利，你必須去享受這些中國紅利，分享這些中國紅利，不要反過來繞過這些中國紅利，不理這些中國紅利，那你就沒能做到充分擁抱中國。
如果一個企業，在每一個階段，都不能把發展機遇最大化，形成很強大的利潤積累的話，他事實上對外的征服，對外的重大冒險活動，就沒法進行。他沒法用大的投資和發展，形成強大的優勢積累。
所以一個企業，小時候要白手起家，空手套白狼，再發展一點，要以小搏大，再大一點，要以大搏大，最大了以後要以大搏小，超級企業這四種形態同時存在，該獲取的利潤，該投的機要形成肥大的一個脂肪積累，在該冒險，該燒錢的部份來燒這些脂肪，形成肌肉的生成，正常的錢也賺，不正常的錢也賺，偶然的錢也賺，必然的錢也賺，才能形成一個強大的企業運作。
一些企業，在把台底下的，台面以下的霸術層面運作好以後，對外宣稱我在做王道，我在做管理，所以我們反過來解讀他們的時候，我們順著他們的王道解讀一遍，對的，你的王道做得不錯，但是我們必須要思考到，他們在霸術上是怎麽用的，必須用火眼金睛去偵測他們的霸術，你霸術到底是怎麽樣的，所以研究企業，不要再僅僅研究他露出冰山以上的1/8，更要研究他冰山之下的7/8，更要研究冰山之下的，冰山與大海之間的互動關系。
這樣的一個認知，才是活的，這也是下一步中國企業走向國際，央企面臨央企威脅論的時候，如何與國際互動，中國民企怎麽走向國際，中國經濟怎麽和國際互動的一個關鍵。理解國家層面的霸術，理解企業層面的霸術，更要形成霸術的學習能力、認識能力、設計能力、改造能力、最佳化能力、實作能力，這是未來企業的新能力，如果說之前，戰略能力、治理能力、組織能力、人力資源管理能力、審計能力，是企業的重要能力的話，核心能力、絕對能力是這些，他是從檔次上是不同的，層面上是不同的。
所以決戰總在開戰前，顯性總在隱性下，隱性地操縱，決戰之前的操縱，系統背後的操作，才是決定一切的根本，所以真正的下一步，二十一世紀的職業經理人，尤其是在龍頭企業裏，央企裏面，大國企，帶頭型企業裏面的職業經理人，必須深刻認識到這一點。
反過來說，哪怕是在一個小企業裏面，它也有一個霸術的套用，大企業，大產業鏈鏈主有個霸術套用空間，小企業也有它自己可影響的範圍，野百合也有它的春天，小企業也有它的微觀環境營造。
理解霸術的套用，不僅對大企業非常重要，也對小企業站哪個隊，跟哪派人有重大影響，根據不同的大佬們的霸術，看看誰有前途，跟誰，這何嘗不是對霸術的高端套用呢？
很令人遺撼的是，每次孤傲、熱血的項羽，總是會敗給有些流氓、老謀深算的劉邦，世界總是由劉邦們來推動，然後由項羽們在台前表演，青年人總是用熱血來崇拜項羽們，但是歷史總是由劉邦們來寫就，所以如何理解霸術，如何理解王道，是我們時代的一個重大思考。
二、各地政府組織的鏈長制是對大國競爭戰略中國企，民企融合應對大國競爭，以雙迴圈獲得制空權，以雙碳占領產業主動性，以陽謀駕馭制約和對沖競爭惡性影響的一次重要探索與創新。
(一) 國資委在本地鏈長制運作中的新角色：
1、如何透過國資布局梳理，全面掌握本區域產業鏈現狀；
2、保障重點企業和配套產業鏈企業的持續穩定發展；
3、如何調研梳理產業鏈發展現狀；
4、研究鏈主候選企業，推動鏈主做強，推動鏈主專項改革。
(二) 國資委重點服務於鏈主：
1、配合「鏈長」全面掌握產業鏈重點企業、重點專案、重點平台、關鍵共性技術、制約瓶頸等情況；
2、配合「鏈長」，透過創新驅動產業鏈的升級，推動產業鏈向高端化的方向發展；
3、研究制定做優做強做大產業鏈工作計劃；
4、重點推進鏈主及產業鏈相關國企深化改革，差異化授權，中長期激勵，職業經理人改革，融資與資產重組，人才引進、招商引資、專案建設、技術創新，免責容錯等重大事項，協調解決企業管理提升方面的重大困難問題；
5、重點促進鏈主在解決歷史遺留問題，資產與債務重組，上市公司打造，融資，並購，基金組建，混改等方面的工作推進。
(三) 鏈主的新作為與新突破：
1、如何配合「鏈長」研究制定支持各產業鏈發展的政策措施；
2、鏈主牽頭服務產業鏈打造，作為可靠的抓手，上接政府，橫聯資與科技，下聯供應鏈與合作夥伴，外拓各種產業服務與促進機構；
3、用人造經濟的手法締造產業高地，核心與龍頭企業的出現；
4、註重由市場自發形成的，能夠協調產業鏈上各個節點的各種交易和產業生態的市場化參與；
5、鏈主促進和推動產業集聚，促進產業鏈聚合，產業鏈競爭力提升；
6、鏈主如何配合「鏈長」掛扣起供應鏈、資訊鏈、采購鏈、服務鏈、人才鏈、資金鏈等多個鏈條，引導政府管理思路從零散點狀向系統鏈狀轉變，更加重視產業生態，並以此打造優勢產業集群，引導產業鏈長遠健康發展；
7、在「鏈長制」中扮演「鏈主」角色的國企，下一步如何發揮更大突破作用、引領作用、帶動作用、串聯作用、聚合作用。
(四) 國資委圍繞鏈長制的新運作與新貢獻
1、如何利用國資監管優勢，配合「鏈長」厘清與「鏈主」的產業鏈責任邊界；
2、建立產業鏈發展日常排程通報機制，加強工作協調，細化工作舉措，形成工作合力；
3、國資委如何形成與工信、發改、招商、科技、財政等部門的橫向協同與工作會商集中；
4、如何圍繞鏈長制，推進差異化授權與管理，差異化改革與資源配置；
5、圍繞鏈長制工作及鏈主企業作為的專項考核與監督，特殊事項決策機制，個人化考核與評價機制。
寫給未來的話
我們要深入研究王道與霸術的執行，尤其是霸術的來源、表現形式和特點，國家與企業層面的霸術透視，從而清晰，自覺的統攬集團戰略層面的王道與霸術的內涵及其構建方法。這種理論上的探討系統地揭示和解剖了大型企業成功的本質路徑，很多壯誌待酬的企業甚至可以找到其身上的某種影子。
中國的繁多的產業鏈鏈主們，行業協會的管理者們，論壇與峰會的組織者們，聯盟的驅動者，身邊聚集著各種小生態圈的巨系統管理者們，王道與霸術的道德壓力和現實沖突從來沒有像今天這樣尖銳，陽謀與陰謀的產業化套用，謀略化武器化乃至管理系統化從未像今天這樣堂而皇之，該是我們發生轉變的時候，全面調整我們的價值觀世界的時候了。
我們今天需要重新書寫企業級孫子兵法，企業家【君王論】，企業級【不對稱戰略影響的世界】。
我們深信， 王道+霸術，陽謀+陰謀 這樣一種綜合理論和實踐的強有力揭示，將為中國企業，乃至整個中國商業經濟系統的演進和蛻化產生不可估量的影響！
我們呼籲，不論是中國企業，還是中國企業的企業家們，一定要放眼於中國乃至世界範圍內的復雜的商業經濟系統，一定要去窺探那些跨國領袖企業的獨領風騷之道，一定要透過表象去揭示巨型企業稱王稱霸的實質！
大國高烈度競爭最艱苦的時刻還在後面，最需要我們企業上的地方還在不斷湧現，需要我們湧現一批企業界的商戰高手，尤其是在大國競爭戰略，大國積極參與全球治理，促進國家間構成更為開放的多邊主義的道義高地之戰中，註定在苦戰的前期很艱苦——直到競爭拐點出現之前，一直需要東方大國高高擎起旗幟和火炬，一直堅持，直到人心向背，正義力量和第三世界為核心的超大陣營自發形成正義的鐵流與颶風。
在東方大國擎起旗幟堅持鬥爭的歲月裏，不僅需要各種企業的站位和自覺共振，還要努力保障國家競爭力和高水平開放，高水平合作。
而王道與霸術，陽謀與陰謀在其中的套用，那就譜寫怎樣波瀾壯闊的丹心與鐵血之歌，將何等波瀾壯闊的覆寫歷史頑固的自我重復。
唯有如此，方能真正締造一個崛起於苦難和鬥爭的百煉成鋼式新格局，更行穩致遠的新長征跋涉者。
【全文完】
圖源：視覺中國
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2、新公司法背景下的治理與黨建
3、新公司法下的集團差異化管控
4、十五五規劃的前瞻思考與五個重大轉型
5、投融資新政梳理，投資管控與防風化債
6、如何建設具有中國特色的現代企業制度體系
7、系統推進提升上市公司質素工程與市值管理
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