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近日麦当劳全球宣布，收购凯雷在麦当劳中国内地、香港及澳门战略合作公司中持有的少数股权，交易完成后，中信联合体将继续持有52%的股份，麦当劳全球持股比例将由20%增加到48%。
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根据Bloomberg报道，凯雷此次交易作价18亿美元，相当于该笔业务估值达64亿美元，加上债务杠杆，凯雷这宗投资的资本回报率据估计高达六倍。
凯雷亚太区主席杨向东表示：「感谢中信资本和麦当劳全球与我们的紧密合作。我们共同推动了麦当劳中国业务的高速发展。麦当劳中国的业务持续表现优异，祝愿麦当劳中国在未来的发展阶段取得更多成功。」
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此次股权的交易，意味着麦当劳全球在中国餐饮市场沉浮33年后，将与中信联合体深度合作，结合全球化视角布局和本土化的理解，终于要在中国西式快餐市场动真格了。
麦当劳目前在国内的主要竞争对手是肯德基，尽管有不少人认为两者主打的产品有差异化的区别，例如肯德基是炸鸡，麦当劳是汉堡。但是随着产品差异化的界限越来越模糊，加上同属一个西式快餐品类，两者是很明显的竞争对手。
和全球竞争格局不同的是，一直赶超麦当劳的肯德基，在国内却是行业领头人，这有赖于它多年来成功的本土化战略。
在今年，肯德基新增店面1500家店，麦当劳则为679家。两者比例基本维持在1：2上。截止目前，麦当劳在国内的餐厅数量接近5600家，而肯德基截止8月16日时，餐厅数量已经9981家，今年势必会完成肯德基的万店计划。尽管麦当劳方面表示，麦当劳在今年基本完成了第一个五年目标，且门店总数超出原计划。
但其万店计划在2028年完成， 如果不进行新店的增速计划，在国内短期内赶超肯德基是不现实的。
在接下来的市场竞争中，城市扩散农村的策略将是两者的主要营销策略。
肯德基和麦当劳将主要围绕如何在县城做好下沉市场，并且从对方的手里争夺更多消费者的青睐。这也是所有餐饮类的万店计划的竞争局面。其中，肯德基目前已经遍布1900个城镇，同品类中遥遥领先。
在两者之外，麦当劳和肯德基都要面临同品类的汉堡王的追赶，打着中国汉堡口号的新晋塔斯汀的分流，以及其他的西式快餐品牌，比如在国内沉浮了30年的德克士。
1990年10月，第一家麦当劳餐厅在深圳光华楼开张。
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比肯德基晚来中国市场3年，和肯德基经营模式最大的不同是，麦当劳直到2010年才开放了特许经营。此时，肯德基的门店数量已达2900家，比同期麦当劳的1100家店领先一半以上， 并且由于麦当劳谨慎的加盟策略，肯德基成功的本土化策略，两者的差距逐渐拉大，肯德基成为更受消费者认可的西式快餐代表。
2015年，麦当劳首席品牌馆史蒂夫·伊斯特布鲁克上任后，力推特许经营模式，他认为既然80%的特许经营是成功经验，那么保留20%的自营餐厅意义何在？当时的中国麦当劳自营餐厅比例高达80%。
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于是在2016年，麦当劳开始引入新的战略投资者。
中信股份、中信资本和凯雷集团在2017年1月宣布对麦当劳中国进行收购，收购后，中信联合体持股52%、凯雷集团28%、麦当劳全球20%。自此中信联合体将负责主导运营和管理中国内地的2500家麦当劳餐厅，以及香港的240家麦当劳餐厅。
同年11月8日，麦当劳为了加强中国本土化决心，启用金拱门作为新的品牌名。
然而6年过去后，中国的消费者对它的称呼仍旧是麦当劳。
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尽管改名的策略是失败的，但是其背后的中国本土化战略是极其成功的。
自2019年9月以来，麦当劳中国实现了超过30%的销售增长。
前面提到过，肯德基之所以成为品类代表，被中国消费者所认可，主要是它成功的本土化策略，在产品口味和菜品上创新有关。麦当劳或许是吸取了对手的一定经验后。
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在新的战略投资者加入后，麦当劳启动了第一个五年计划和四个本土地化总方针。
在第一个五年计划里，麦当劳的餐厅数量从2200家达到4500家（实际完成5400家），三四线城市餐厅占比达到45%，（实际完成50%），以及75%的餐厅外送服务。
四个本地化方针主要是本地化的董事会、本地化的资源支撑、本地化的产品创新、本地化的品牌影响力。
麦当劳的创业故事一直以来都是品牌故事的典范，除此外便是它的金拱门标志了。
这个简单的M型标志，品牌价值已经超过了1293亿美元。
1952年雷·克洛克请建筑师坦利·梅斯顿为麦当劳的餐厅外观设计了两个分开的黄色拱门， 它起初的作用很纯粹，一是作为麦当劳巨大屋檐的受力点，二是让整家餐厅更为显眼。
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直到60年代，雷·克洛克对麦当劳进行系列革新改革的时候，金拱门才成为了麦当劳的品牌标志，并且，主要的颜色基本定格在红黄两色。
这个兼具色彩心理学的品牌颜色，能更加刺激消费者的食欲，同时让品牌印象极大的提升。之后在接下来的几十年中，金拱门的标志在基础上进行了多次优化，以便符合大众的审美要求。
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在2003年，为了扩张全球的市场，跨越不同国家、不同文化、不同年龄人群，麦当劳全球统一的广告与品牌宣言「I’m lovin’ it」（我就喜欢）诞生，它取代了麦当劳英文简称，组成了全新的品牌标识组合，同时赋予了品牌新的文化理念。
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代表了麦当劳在全球化事业上的一座高山，确立了其在快餐品类的领导者地位。
并且由M标志产生的相关品牌应用设计，更是品牌设计的教科书式典范。
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麦当劳中国首席执行官张家茵表示：「麦当劳中国正向2028年突破1万家餐厅的目标迈进，我们充满信心，并将继续全力以赴。」
（配图源于南方都市报）
在圆满完成了第一个麦当劳中国的五年计划后，随之启动的是麦当劳第二个五年计划，2023年初，麦当劳启动万店时代目标，同时加强新店的经营，继续践行麦当劳的智慧数字化变革，引入更智能化的订单系统，这也是迎合了当下时代的趋势。
除此之外，可持续发展是麦当劳的首要战略目标，在供应链上，继续加大本土食材的采购和生产，践行可持续发展理念，例如采用葵花卡诺拉油，鳕鱼获得了海洋管理委员会认证，咖啡豆获得雨林联盟认证，纸质包装获得FSC可持续森林认证 。从而给消费者提供更便捷和高效的用餐体验。
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同时，中国的西式快餐市场的增长仍是持续的，巨大的。
根据艾瑞咨询的市场数据，在2023年中国西式快餐市场规模为3687.8亿元，同比增长36.3%，在2024年更是有望达到4277.8亿元。
在千亿市场的规模下，麦当劳应当加剧下沉市场的开拓，以其全球化的成功经验和其独特的营销模式、品牌文化和产品获得更多的市场份额，毕竟和其他竞争对手不同的是，麦当劳独有的一系列品牌文化拥有大量的粉丝群体，延伸出奇怪的信仰文化，比如麦门信徒和蓝蓝路教派。
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麦当劳全球一直以来是营销典范，相信这次在加持中国麦当劳的比例后，麦当劳全球在未来能和中信联合体在中国创造出新的成绩。
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