裏斯和特勞特先生【商戰】一書中的四種戰略模型來源於【戰爭論】，兩位大師表示：選擇哪一種戰略由你所在競爭領域（行業或品類）的地位和實力決定。一般來說，在100家公司裏只有1家應該打防禦戰，2家打進攻戰，3家打側翼戰，剩下的94家都應該打遊擊戰。今天我來給大家解讀下這些戰略模型。今天BOSS商戰策略輸出商戰的讀書筆記和PPT。
第一部份 商業即是戰爭
1、戰爭與戰爭論
馬拉松戰役：公元前490年
1.5萬波斯（現伊朗）人在雅典西北部的馬拉松海灣登陸，在那裏，它們面對的是1.1萬雅典人。雖然在數量上希臘人處於劣勢，但他們擁有步兵方陣。每一個希臘士兵都舉起盾牌，緊靠在一起，這樣既保護了自己，又部份保護了位於自己左邊的人。
波斯人無法適應這種步兵方陣，他們只習慣於單打獨鬥，6000波斯士兵在200名雅典士兵面前倒下，在馬拉松戰役中，人們學到了「集中兵力、團結作戰」的軍事戰略。
克勞塞維茲【戰爭論】出版於1832年，是商業競爭方面最優秀的著作。這本書提出：武器可以發生變化，但是戰爭本身始終以兩個不變的特征為基礎：戰略、戰術。
傳統的行銷倡導「顧客導向」，企業家都以顧客為導向，關鍵不在於了解客戶的需求，而在於競爭，要把客戶為導向轉變為競爭導向。
商業就是戰爭，競爭對手就是敵人，目標就是要贏得勝利。
2、兩大基本法則
第一兵力法則
兵力上的優勢，是最普遍的致勝因素，尤其是當雙方處於均勢的情況下。數量上的優勢既包括空間上的兵力集中，也包括時間上的兵力集中。戰略上最簡單而最重要，但又往往做不到的就是「集中兵力」。
● 資源總量 巨頭們擁有更多的資源和人力，能夠負擔更多的宣傳費用和門店，所以在大部份情況下，都可以輕松抗衡小企業。
● 市場份額
資源總量造就了一個企業的市場地位，也決定了他們占有市場的比例。市場份額讓企業得以積累更多的財富，並用在鞏固他們的成功上，形成「窮者越窮，富者越富」的迴圈。
兵力原則關乎數量，但很多人都會對這個原則中提到的「數量」產生兩個普遍的誤解：
誤區1：對手的員工更優秀？ 在商戰中，質素和數量都很重要，但相較起來數量更重要。當然，集結優秀員工組成骨幹力量是可能的，但是公司越大，普通的員工越會成為平均水準——統計顯示優秀員工在企業當中的分布大約圍繞10%的水平上下波動。即使是巨頭，集結一個完全由優秀員工組成的隊伍的可能性，也幾乎為零。
誤區2：我們的產品更好？ ToC產品是個典型的案例。在ToC領域先發優勢很重要，第一名的優勢很難被翻轉，除非出現一個做得好上20倍的產品，但大部份時候第二名的產品做得更好往往是 「自欺欺人」，使用者是很難感覺到的。而對於第一名來說，使用第二名花費時間精力摸索出來的好策略成本更低。其實，反映產品好壞最重要的就是顧客對產品的想法，如果他們不買賬，花時間、砸資源是無法扭轉印象的。更有效的方法是接受目標使用者心中的觀念，再想辦法改變它們。
第二 防禦法則
克勞塞維茲的第二條戰爭原則是防禦優勢。他說：防禦，就其作戰形式本身而言，比進攻強 。
進攻要想成功的話，應該在進攻地點至少投入多於敵方3倍的兵力
一個精心布置的防禦陣地固若金湯、難以攻克。
勝利的果實：1923--1993年 25個品類戰局領導地位的品牌調查證明20個領導品牌扔保持其領導地位，4個現處於第2位，還有1個處於第5位。
在商戰中，勝利的果實往往會帶來穩固的地位，居於領先的優勢地位，就很難被輕易推到。
在商業進攻戰中，運輸不通常不成問題，瓶頸是資訊的傳遞。讓上百萬的消費者知道產品資訊，要花幾個月甚至幾年的時間。這樣防禦方就有足夠的時間以不同的形式阻礙和破壞進攻方傳遞銷售資訊，被奇襲之前有大量的預警訊號。
但是很多企業有著盲目的英雄主義，往往會頭破血流。奇襲的難度很大。發動進攻需要時間，而防禦方會做好準備。
3、新時代商戰的本質
透過分析我們對手所在位置的特征，我們可以知曉他的計劃，並采取相應的行動——卡爾·馮·克勞塞維茲
商戰便是企圖把軍事思想用於解決商業競爭的難題行銷學的歷史還不到100年，而軍事理論恰能彌補這一缺憾。商戰就是一個看不到戰場的智謀戰，智能在心智中想象，這使得商戰成為最難的學問之一。
第二部份 四大商戰類別
1、防禦戰
第一條防禦戰原則：只有市場領先者才能考慮防禦戰。
這個原則看起來似乎很簡單，但常常被理解錯。 這裏所說的領導者的地位是由消費者的心智決定的，而不僅僅是市場地位， 經常有的情況是：某一個品牌在市場上獲得了短暫的優勢，就把自己當作領導者，就認為自己應該展開防禦。
第二條防禦戰原則： 最好的防禦就是進攻自我。
競爭此消彼長，領先者展開防禦戰最好的方式，就是不斷挑戰自我，產品升級，引領競爭、尋求前進演化，促進行業發展。
第三條防禦戰原則： 時刻準備阻止競爭對手強大的行銷攻勢。
領先者要想保持領先地位，除了不斷挑戰自己，促進整個品類發展，還必須要時刻阻止進攻者強大的行銷攻勢，在進攻者確立地位之前，進行有效打擊。
第一，有資格打防禦戰的只有市場領先者，這個領先是指在顧客心智中領先。
第二，最好的防禦策略是進攻自我。 本質上就是自我升級，更新人們對你的認知，成為一個移動的靶子，不斷甩開競爭者。如果沒有自我升級，就會出現「坡頂效應」，這樣人們對你的認知會固化，你就要開始走下坡路了。在我們身邊就有兩個這樣的例子，一個是露露杏仁露，一個是椰樹椰汁，他們在成為品類領導者以後沒有做領導者該做的事，也沒有及時為品牌補充勢能，變成了一個固定的靶子。
第三，要時刻準備阻止進攻者的強大行銷攻勢。舉個例子，比如說進攻者拿出一個億向你發動進攻，那你作為領導者起碼得拿出三個億來反擊，花這錢就是為了制造噪音，把進攻者的聲音都給遮蓋掉。領導者不能對進攻者姑息養奸，要在進攻者建立地位之前，就開始阻擊。在2011、2012年小米手機在中國開始迅速推廣的時候，當時市場領先者HTC、酷派、聯想這些沒有及時阻擊，等小米做大了以後，他們想阻擊就難了，大家可以看看今天的手機市場，他們最好的阻擊機會已經錯過。舉例如寶潔透過多品牌覆蓋市場實作阻擊，寶潔公司曾先後推出幾種洗發水:「海倫仙度絲」、「飄柔」、「潘婷」和「沙宣」，在把它們定位於「呵護秀發專家」高品位的同時，又分別宣傳「去頭屑、柔順、營養與保濕」功能。「海倫仙度絲」的個性在於去頭屑，「潘婷」的個性在於對頭發的營養保健，而「飄柔」的個性則是使頭發光滑柔順，「沙宣的」個性在於美發定型。而且每個品牌下又有不同的產品，如「飄柔:」，就有去頭屆的、營養護發的、洗護二合一等幾種產品。
2、進攻戰
第一條進攻戰原則： 首先要研究領先者在市場中的強勢。
面對市場競爭，企業的第一反應通常就是研究自己，研究自己的強勢和弱勢，這種觀念下做出的決策通常有巨大的缺陷。處於二三位的品牌，其主要的市場是在領導者那裏，所以行銷的重點首要是研究領導品牌的強勢，二三位品牌的戰略不是由自己決定的，而是由領導者決定的。
處於第二位或者第三的公司應該做的把精力放在研究領導者身上要考慮領導者的產品、銷售力量、產品質素價格、銷售渠道。
第二條進攻戰原則： 找到領先者強勢中的弱點，並攻擊這個弱點。
找到領先者的強勢之後，在這個強勢中發現弱點，任何強大的概念背後一定有其天生的弱點，這個弱點才是競爭對手無法回避的戰略性弱點。
第三條進攻戰原則： 盡可能在狹窄的陣地上發起進攻。
兵力原則仍然是第一原則，作為進攻者來講，集中兵力，單點突破，在決定性地點保持相對兵力優勢就顯得尤為重要。
我認為這是四種戰略模型中最刺激的，因為它是要和領導者真刀真槍的正面交鋒，所以只有離領導者距離比較近的時候，才能發動進攻戰，長途奔襲就沒法打進攻戰。
原則一，重點考慮領先者在心智中的強勢。 強勢的背面就是弱勢，世間萬物陰陽相生、高下相成，有強勢必有弱勢，有陽光面必有陰暗面。
原則二，要找到領先者強勢中蘊含的弱點 ，而不是在現有的弱勢中找。
原則三，在盡可能狹窄的陣地上發動進攻。 這是為了取得兵力優勢以及進軍速度。【商戰】一書中說到：公司只可以專註於一種產品，品種齊全是一種奢侈，只有領導者才能負擔得起。進攻戰應該在狹窄的陣地上發動攻勢，專註於單一產品。
3、側翼戰
第一條側翼戰原則： 無人競爭的地區展開
所謂側翼戰，是相對於進攻戰而言，面對強大的領導者，不能從正面進行直接攻擊，也就是沒有機會去攻擊對方「強勢中的弱勢」。側翼戰首先要選擇的就是，在一個無人競爭的區域展開。所謂無人競爭的區域，就是開辟一個新的品類，細分一塊新的市場，或者集中兵力推出聚焦於某一個市場的專家品牌。
第二條側翼戰原則： 戰術奇襲
側翼行動是在一個領先者沒有設防的區域展開，因此必須進行戰術奇襲，才有機會獲勝。如果時間延長，勢必讓對手發現戰略動機，並及時設防，品牌就失去了側翼戰的機會。
第三條側翼戰原則： 乘勝追擊
將品牌朝著縱深化方向發展，鞏固所取得的勝利果實。實施品牌戰，就如同在消費者大腦中挖洞，挖得越深，消費者對品牌的認知越深，品牌的根基越牢固，占領的陣地就不會被對手輕易更改。
原則一，應該在無人競爭的地區展開。 這本質上就是開創一個新品類或者占據老品類的一個重要特性。占據老品類的一個重要特性時，不能占據太靠前的特性，因為那是屬於領先者的，那是他們的腹地，打側翼戰是要遠離領先者的腹地，在邊緣地帶展開，蠶食領先者不那麽在乎的地方，這樣就不會引起領先者的激烈反擊。
原則二，戰術奇襲應該成為計劃裏的一個重要組成部份。 打側翼戰就是打時間差，從側翼進攻，領先者的反應速度肯定很慢，因為側翼不是他的主要前進方向，他要轉身迎擊是需要時間的，所以側翼進攻行動要迅速，要充分利用好這段時間。
原則三，追擊同進攻本身一樣重要。 如果不乘勝追擊、窮追猛打，贏得的時間就會失去，被攻擊者就會轉過身來，進入正面作戰，側翼戰變成了陣地戰，這時候你勝算就很小了。所以在側翼戰當中，追擊是非常重要的。
雖然兩位大師在書中寫到，一個行業只有五六家可以打側翼戰，但這只是理論上的，實際上我們很多中小企業都可以運用，因為目前理解和實踐定位的企業還太少太少。
案例： 1935年，代田醫生在福岡市設立「代田保戶菌研究所」，開始賣養樂多，距今養樂多產品已經生存了82年，雖然中間一度因為二戰致使原材料上漲而中斷，但這家企業卻一直沒有倒閉。
在中國的快消品市場，代理商有時可以理解為是一台賺錢的機器，他們以為掌握著眾多的品牌，奉行「鋪市永無止境」的策略，蒙牛只用了十年就把產品鋪到全國每一個鄉村，伊利只用了五年就占據中國所有的超市終端。
養樂多與對手們相比是最慢的一個，到了今天也只是掌握了28個市場，城市之外，籍籍無名。2011年，養樂多憑借著大單品戰略，在為數不多的28個城市，覆蓋率不足對手百分之一的情況下，銷售額一舉突破20億元，坐穩低溫乳酸菌市場的龍頭。
為了制約養樂多的野蠻生長，就 連蒙牛和伊利在2011年分別推出了低溫乳酸菌飲料優益C和每益添。 2014年娃哈哈、美樂多、和好彩頭等企業，紛紛拿出來了100毫升常溫乳酸菌產品，參與到這場爭奪乳酸菌飲料市場的戰爭中來。
中國品牌奉行快時尚式的行銷法則，以產品快速更新來制造市場的新鮮感，塑造自己已在市場引導者的形象。
為了形成競爭差異化，針對養樂多單一的幹酪桿菌，國內品牌對產品分化先後增加了：保加利亞菌、嗜菌乳桿菌和雙歧桿菌等菌種對養樂多實施群菌包圍戰術。
多年來，養樂多都沒有調整過價格，5瓶裝11元，相當於一瓶2.2元。國內品牌瞄準這一點，緊緊咬住養樂多的2.2元，把價格定在2元或者更低，大打價格戰。為了謀取更大的銷售，國內品牌「買一送一」、「買二送一」「第二件5折」的銷售競爭。養樂多的策略也是亞洲著名戰略大師劉啟明老師經常說的一句話：「他強任他強」。
養樂多是如何跟渠道眾多的國內品牌競爭的呢？
養樂多的差異化並沒有在產品上，養樂多那又是怎麽和國內的品牌做出差異化的呢？
養樂多在商業模式進行了差異化的競爭，在日本時首創了「家庭配送」服務模式，這些配送員，都是一群和藹可親的家庭主婦，她們被稱為「養樂多媽媽」。
「養樂多媽媽」是養樂多至關重要的銷售主力軍，加上商場、超市和零售店等傳統渠道，全世界每天銷售2800萬瓶當中，「養樂多媽媽」的銷售業績接近三分之二。
在中國養樂多為了避免產品單一和渠道的掣肘。「養樂多媽媽」承擔了城市經理和業務代表兩種角色，她們是產品從工廠到消費者的橋梁。由於「養樂多媽媽」構成渠道線上沒有中間商，沒有復雜的促銷、鋪貨和品項任務的這種銷售模式，讓養樂多嘗到了甜頭，養樂多在全球招募了8萬多名「養樂多媽媽」，在中國28個城市的33個配送中心，同樣有著1500多名「養樂多媽媽」
養樂多在商業模式上做到差異化，不在傳統的渠道上和國內品牌用對稱的方式競爭，在自己的領域裏不和他們競爭，並且自己也是做到了數一數二。
4、遊擊戰
在這個圖上我們就能看到，你作為一個企業，但是你在山腳下，這時候你只能在山腳下好好的經營一塊根據地，走完從0到1的這段歷程，不要想太多。
原則一，找到一塊細分市場，要小到足以守得住。 遊擊戰的目的是盡量縮小戰場以贏得兵力優勢，換句話說，就是要成為小池塘裏的大魚。像勞斯萊斯，就是一個典型的遊擊戰例子，它做超高端汽車，這個市場在全球也就幾十億美元，巨頭們看不上；就算他們真的要進入這個市場，那也是不行的，因為這個市場太小，容不下這麽多品牌。
原則二，不管多麽成功，也不要使自己的行為像一個領先者。 打遊擊戰要追求進擊的速度，而不是穩、大、全，應該盡量做到將全部人員投入前線，不留任何非戰鬥人員。我們在遊擊戰一旦失去速度，就很容易被大魚吃掉。
原則三，一旦有失敗跡象，隨時準備撤退。 就像毛澤東說的：「打得贏就打，打不贏就跑」，意思就是打不贏的時候就不要再打了，要保存實力，日後找機會再戰。
第一條遊擊戰原則： 找一塊細分市場，小得足以守得住
軍事上實施遊擊戰是迫於絕對兵力處於嚴重的劣勢的無奈，同樣，行銷上實施品牌遊擊戰就是為了避開競爭主戰場，是迫於兵力不足的最佳戰略。
遊擊戰最大特征在於遠離前線，避免與敵人正面接火，而是在敵後展開戰鬥。因此，在品牌戰中，體現出來的就是遠離領導者，分化一個小的品類去占據一塊細分市場。這個細分市場要足夠小，小可以是規模小，可以是市場小，可以是地理位置的小，總之必須小得領導者不值得全力去占據，小得領導者無法進攻，就如大象無法進攻螞蟻一樣。但同時又要有足夠的市場空間，保持品牌足夠的盈利能力，使自己成為這個細分市場的領導者，並且能憑借有限兵力守住陣地。
第二條遊擊戰原則： 無論怎麽成功，也不要學習領先者
實施遊擊戰的品牌，最大優勢在於自己的「小」，組織機構簡單，決策過程快速，能根據市場情況靈活變更市場策略。
第三條遊擊戰原則： 一旦有失敗跡象，隨時撤退
強大競爭對手一旦進入，遊擊品牌要充分利用其「小」所體現出來的靈活性，主動撤離，瞄準新的遊擊機會，適時打入新市場，建立新品牌，開始新的遊擊戰略。
案例：遊擊戰的第一原則是在遠離前線的地方。
在轎車市場上，勞斯萊斯一直堅持手工生產，牢牢占據超豪華車的市場，由於和奔馳等豪華車價格差距太大，通常不會與奔馳等品牌產生直接地競爭，所以獨享一塊足夠小、又足夠大的市場。
同樣，熊貓香煙作為國內超高檔香煙，定價平均為中華的兩倍，與中華等品牌充分拉開距離，不會產生直接競爭，但是也贏得了不小的市場。這種超高端遊擊戰通常能讓品牌享受豐厚的利潤。
這裏需要強調的是，熊貓並不是國內唯一的超高端的香煙，國賓等品牌都推過上百圓一盒的香煙產品，不同的是熊貓是最早也是唯一把超高端當作戰略——只做超高端的產品，不做中低檔，這就是其它超高端香煙產品無法像熊貓那麽成功的原因。
第三部份 案例解碼四大商戰
案例解碼商戰1：可樂
可樂戰的主角首先是可口可樂和百事可樂。可口可樂是可樂的鼻祖，占據市場的領導者地位，打防禦戰。百事可樂是後起之秀，要搶奪領導者位置，打進攻戰。
20世紀30年代的經濟蕭條使可口可樂的競爭對手，特別是百事可樂（Pepsi-Cola）和皇冠可樂（Royal Crown）得以脫穎而出。
原因在於可口可樂每瓶裝195毫升，而百事可樂每瓶容量為355毫升，兩者價錢卻相同。
百事可樂的策略是先打側翼戰，用低價打擊，喊出「五分錢買兩份貨」的口號 ，搶占一些市場，再逐步演變為正面的進攻戰。
百事可樂以低價位打了一場經典的側翼戰。
不僅如此，百事可樂成功的側翼戰還轉入了對可口可樂核心力量的正面進攻戰
但是可口可樂迅速跟進，也開始降價應對，於是百事可樂利用進攻戰的第二條原則：找到領導者難以改變的優勢。可口可樂難以改變的優勢是他們流線型的瓶身，於是百事可樂推出大瓶裝，針鋒相對。
可口可樂本該采取的戰略
第二條防禦原則：進攻自我。
在來往交鋒中，可口可樂也做出了應對，推出了自己的大瓶裝，這時百事可樂發現，包裝並不是可口可樂真正難以改變的，可口可樂真正難以改變的是他們對「正宗」的宣傳，因為標榜正宗貨，所以就顯得老氣。
百事可樂於是宣傳自己是「新一代的選擇」，成功搶占市場，得以與可口可樂齊驅並進。
百事可樂高薪聘請邁克爾·積遜（Michael Jackson）和萊昂納爾·裏奇（Lionel Richie）為其做廣告。
百事可樂的策略在總體上仍然在削弱可口可樂的領先者地位，二者銷售情況已從1960年的2.5:1變為1985年的1.15:1。
可口可樂公司1970年使用的「正宗貨」（The real thing）是有史以來最有創意的廣告語之一，此後也時常被采用。
「正宗貨」，可口可樂這一廣告詞暗示其他的可樂飲料都只是在模仿可口可樂。
可樂市場中並不只有這兩大品牌，排名第三的皇冠可樂在20世紀60年代也發起過他們的側翼戰，推出了全新的健怡可樂，主打健康，大獲全勝。
可惜後來他們的策略不夠穩定，沒有遵循側翼戰的第三原則（追擊與進攻同等重要），被可口可樂、百事可樂奪回市場。
20世紀60年代初，皇冠可樂公司發起了猛烈的側翼戰，推出了健怡皇冠可樂（Diet Rite Cola）。
此舉出其不意，令競爭對手大為驚嘆。
直到3年後，可口可樂才推出了泰波可口可樂（Tab），百事可樂推出了健怡百事可樂（Diet Pepsi）進行應對。
60年代末，在健怡軟飲料中，健怡皇冠可樂的銷售量已經名列第一。
非可樂飲料的側翼戰
1968年，這家公司定位在檸檬汽水這種非可樂產品上。
七喜公司卻接連犯了兩個戰略性的錯誤。
第一條：他們同時又推出了不含咖啡因的可樂，起名為「萊克」（Like）。
這樣，他們就把兵力分散了，還讓消費者產生了疑惑。
第二條：他們忘了「非可樂類飲料」這一重要思想，僅僅指出可口可樂和百事可樂含有咖啡因而七喜汽水不含咖啡因是不夠的，還必須提醒消費者七喜汽水是「非可樂類飲料」，是可口可樂和百事可樂的替代品。
案例商戰解碼2、共享單車
2017年12月27日上午，哈羅單車宣布完成10億元人民幣的D2輪融資，本輪由復星領投，GGV（美國紀源資本）等跟投。就在2017年12月4日，哈羅單車剛剛宣布完成D1輪3.5億美元的融資。2017年哈羅單車與永安行低碳科技有限公司合並。
在共享單車紛紛倒閉的情況下，哈羅單車為什麽能壯大的呢？
哈羅單車2016年9月此專案正式成立，兩個月後的11月首批哈羅單車開始投入營運。
哈羅單車並沒有進入單車大戰已經打成一片紅海的一線城市。而是采取側翼戰的方法另辟蹊徑進入新的細分市場，當時二三線城市，共享單車仍是一片空白。哈羅單車的創始團隊經過再三分析避開一線城市，直奔二三線城市，很快就在杭州、寧波、武漢、廈門、東營等地站穩腳跟，贏得了大量使用者青睞，並很快成為二三線城市市場占有率第一，使用者黏性領先的單車品牌。
哈羅單車在產品和技術上的升級。目前市場數量上最多的哈羅單車3.0版，車輛采用全鋁合金車架，搭配人體工學可調節真空一體坐墊，車輛更為輕便舒適，0.99秒極速開鎖。在當地「好騎」成為哈羅的標簽。
技術上的升級：高效的營運無法脫離技術上的支撐。哈羅單車研發了智能大數據平台「哈伯系統」，對車輛進行遠端排程，並記錄每一輛車的行駛軌跡。「哈伯系統」還將車輛有效連線一線人員的營運BOS端，從而實作車輛的科學投放和智能化高效管理。哈羅單車的騎行大數據已經助理多個入駐城市政府，最佳化當地的交通管理。
混戰中，ofo及摩拜兩家企業脫穎而出，雙寡頭格局逐漸成型，並以更為激烈的融資戰與價格戰爭搶行業老大地位。
從上述融資輪次、投資方、投放量和覆蓋城市、促銷大戰的各項對比中可以看出ofo和摩拜實難一招定勝負。
但共享單車領域勢頭正猛，越來越多的競爭對手爭相加入，共享單車已經進入使用者爭奪的白熱化階段。以下是騰訊創業根據IT桔子網路站查詢到的共享單車領域的創業專案，數量有14家之多。
其中小藍單車今年1月已獲新一輪4億元人民幣融資，優拜單車去年12月獲得1億人民幣融資，小鳴單車去年10月獲得億元及以上人民幣B輪融資，再有永安行背靠螞蟻金服來勢洶洶……此時ofo與摩拜就開足火力、互不相讓是否為時尚早？而在ofo與摩拜兩家獨大的現如今，其他資本紛紛入局別家單車是為了趕上一波潮流，還是準備押寶第三者仍不得而知
彼時共享單車成為風口，ofo、摩拜相繼完成C輪融資，共計兩億多美金，主戰場為一線城市，如果哈羅單車與它們正面對抗，可能分分鐘淪為炮灰。
「三線城市的人口比一線多得多，一線城市北上廣深加起來1億人，三線城市可能有四五億人，出行市場空間更大。」紀源資本（GGV Capital）投資副總裁李浩軍分析。
哈羅單車因此能把每輛單車的日營運成本降低到0.3元，而同行可能是哈羅單車的四倍以上。
2017年融資大約4000萬美元，憑借不到摩拜十分之一的融資，做到了後者三分之一的體量，靠的是營運效率、戰略打法取勝。
哈羅單車第一城選擇了蘇州，摩拜也跟進了。但蘇州一戰落敗，哈羅單車總結的教訓是，沒有處理好跟投放地的政府關系。
第二城選擇了寧波。哈羅單車對接上了寧波招商局。談好加入寧波之後，政府參加釋出會給哈羅單車月台，這也成了哈羅單車驗證商業模式的開始。
後來哈羅單車進入廈門和福州等城市。
在巨頭早期無暇顧及、或是戰略上輕視的二三線城市，哈羅單車的策略是「不給對手留機會」。2017年下半年，哈羅單車進入義烏市場，當時摩拜在義烏有1萬輛車，義烏市區有100多萬人，哈羅單車的判斷是，市場遠沒有飽和，於是「一口氣在兩三周內鋪了10萬輛車」。打溫州市場時，也是類似策略，「一個月之內把車灌到10萬輛」。「幹洛陽也是用兩周顛覆。」
戰略打法取勝，靠的是營運效率
案例商戰解碼3： 愛瑪與雅迪之戰分了三個階段，他們商戰還在繼續
第一階段：行業第一對行業第二的防禦策略
第二階段：「側翼沖擊」遭遇防禦者子品牌反沖擊
第三階段：「高端」沖擊波PK行業領導者定位
第四部份、商業將領
戰略人才 孫子兵法從五個方面來分析，即「智信仁勇嚴」。
智者能辨識機會、權衡變化，能提出可行的作戰計劃；
信者賞罰分明、能激勵士氣而讓士兵認為值得拼死一戰；
仁者愛護下屬，能籠絡士兵的心而得到他們的擁護；
勇者身先士卒，敢於承擔責任而不畏縮，能率領軍隊戰勝一切困難；
嚴著執法嚴明，能不因個人的愛好和私情而違法，士兵在平等中得到尊重。
「指揮官必須要做的首要的、最高和最有深遠意義的判斷，是確定他們正在進行的戰爭的戰略形式。既不能做出錯誤判斷，又不能讓判斷同其本質背道而馳。」
【商戰】總結
明確商戰格局，選擇商戰模型，戰略統籌協同，戰術破局執行！！
