商業裏，總會有人崇拜成功者，你會發現同一句話，分別從成功的人和失敗的人口中說出來，幾乎全部人都相信成功人說的話。
因為這裏有個概念叫「幸存者偏差」，是一種常見的邏輯謬論，指的是只能看到經過某種篩選而產生的結果，而沒有意識到篩選的過程，因此忽略了被篩選掉的關鍵資訊。
簡單粗暴的理解： 「死人不會說話。」
舉個簡單的例子，在日常生活中，最明顯的例子就是 "我親戚吃這個藥好了" 或者 "我一個朋友去找了這個醫生治好了" 等等， 我親戚吃這個藥就好了，這個親戚身體好了真的是這個藥的原因嗎？
拿我們咨詢培訓第三方機構來說，我們輔導一家企業成功，90%是因為這家企業的創始人、團隊、文化基因優秀，只有不到10%是我們第三方大腦機構可能帶來的功勞。
今天我們來講講這家【木屋燒烤】，全國燒烤細分領域，是如何成功成為這個「幸存者」。僅供參考，成功是天時、地利、人和，失敗可能一項沒符合就失敗了。所以我們要學會發現本質和規律，也就是找到商業/事物的底層邏輯。
木屋的創始人隋總，2011年，在我們課堂分享了大概這麽一個觀點： 「我不知道自己為什麽要做企業，其次我覺得做燒烤這個活不是特別高大上，是個累活。」
這句話透漏著幾個關鍵資訊：
第一 ，企業沒有方向感，就好比如在商業大海裏開了好久的大船，船長沒有說明目的，那可能導致船停滯不前。
第二 ，在隋總眼裏，當時的燒烤對於他的定義是滿足消費者的基本需求，即溫飽問題，還沒有對企業的客戶價值或者社會價值進行重塑。
然後隋總在現場聽著聽著，聽到了星巴克的案例，隨著案例的深入，隋總大腿一拍：「 我覺得我不是做燒烤的，我是做中式燒烤的第三空間。 」
這裏有個重要的思維模型，就是我們常聽到的馬斯洛需求層次理論。也就是隋總的認知層面和對企業的定位開始有了重新的定義。從馬斯洛需求理論的第一階段到第三階段，賣生活方式：第三空間。
換個維度，和那些做燒烤重新做區隔，從關註燒烤本身，到關註整個消費者的生活方式，那提高客戶滿意度，可能就有不同維度了，例如： 服務、體驗、環境等等因素構成，開始更深度思考如何做品牌了。
這是第一步，也是長期主義的第一步，透過定位，不斷強化口號、理念，然後開始塑造企業的願景、使命，再次深化定位。
其次是制定中期的目標，例如如何完善整個連鎖體系，體系由哪幾個板塊組成，這個目標制定後，還需要貫徹和聚焦目標給組織，組織有了目標，做事更集中。
那要完成這個長期規劃，我們作為創始人，可能需要了解，事物的發展規律，即企業的生命周期：
這是連鎖企業的組織生命周期，隋總在此也對標了自己的階段性，以及未來的組織會是怎麽樣的。
然後開始做分析，什麽分析，可行性分析，分析兩點：外部環境、內部環境。
外部環境： 行業分析、消費者分析、競爭分析，分析這個行業的機會和威脅。
內部環境： 企業資產和團隊，分析企業的優勢和劣勢。
說到底，還是離不開一個思維模型，SWOT模型。
然後做出差異化定位，對現有組織進行調整，以及未來組織開始規劃。
即我們提供的連鎖經營全程解決方案（衍生閱讀：【連鎖經營全程解決方案】工具包）：
隋總，用了6年去打造和升級整個連鎖體系，學以致用，也在2017年，第一屆【中國連鎖節】對外給更多連鎖企業分享。
接下來是隋總分享的內容，他是如何打造自己企業的連鎖體系，交上他自己還不錯的答卷：
（木屋燒烤營運管理標準化一欄圖）
私信團長，領取系統連鎖標準化表單，備註：連鎖表
