個人開設私立口腔診所，前期裝置、服務等投入巨大，所以看似市場龐大，其實留給口腔醫生自由執業的機會並不多。那麽，模式創新的平台、科技的賦能、醫生集團的抱團取暖，哪種路徑才是曲徑通幽？
文丨尹磊
正處於快速上升期的國內口腔市場，至今還未現行業壟斷者，也未有一家企業登陸A股市場。
2018年，我們可以看到一組口腔行業融資數據：1月，莫耳齒科宣布完成億元級B輪融資；2月，友睦口腔宣布完成總額6500萬元人民幣的B輪融資；同樣在2月，極橙兒童齒科完成數千萬人民幣A輪投資；5月，泰康人壽出資20.6236億元人民幣投資拜博醫療51.56%股權；6月，歡樂口腔獲君聯資本領投的4.5億元B輪投資……
一方面是資本湧入口腔市場，另一方面則是口腔連鎖在擴張時面臨人才、技術、市場、管理等實際問題。據多方采訪獲悉，不論是資方還是創業者的態度，行業都在期待一個實質性的拐點，但其中最重要的，依然歸結於那個共識的稀缺要素，即醫生。
最關心的因素：醫生
歡樂口腔CEO孫延對描述道：在中國一線市場，只有1‰的人願意去看牙，在日本是45%，北歐是80%。這意味著中國牙科市場未來有非常大的空間和增速。歡樂口腔也走過了這樣的歷程——大量擴張，然後很快遇見瓶頸，而這個瓶頸，就是對醫生的依賴。
中國14億人口，不到10萬牙醫（不含助理醫師）。在這不足10萬人的牙醫中，有8萬是在公立醫院，不到2萬是在私立診所。目前全國有將近7萬家私立診所，這意味著平均3~4家診所，才可能找到一個真的牙醫。
薄荷牙醫創始人南哲在算這筆賬的時候，遺憾地表示，北京私立醫院的診所90%以上都是空著的，而優秀的醫生被鎖死在公立三甲醫院，艱辛的勞動換來的是不成正比的收入，個人品牌非但得不到成長，反而一再受到抑制。
大量的私立診所，空有高端硬體，只能閑置，因為沒有好的醫生，吸引客人太難。
約客牙醫創始人任鵬對說：「沒有人會因為價格便宜就去找你看病，醫生是醫療的核心。」換句話說，由技能、年資、個人行銷等塑造的醫生品牌實力，決定了患者對醫生的評價體系。「舉個例子，一個小醫生種牙收一萬五千塊，大醫生來種牙收三萬塊。這個價格差來自醫生間的個人品牌差距。」
當這樣的問題擺在一個走出體制的醫生面前，儼然是嚴肅且頗具挑戰的。個人開設私立口腔診所前期裝置、服務等投入巨大，看似市場龐大，其實留給口腔醫生自由執業的機會並不多。
口腔數位化進入元年？
醫生集團的概念，近年似乎給自由執業醫生一個抱團取暖的機會，但當我們和機構深入去聊，發現很多人對醫生集團依然是一個觀望狀態。雙創這幾年，風口式概念往往矛盾重重，讓人懷有隱憂。
「離開體制這事在中國已經上演了三四十年，只不過醫生是最後一波。」在歡樂口腔創始人孫延看來，「醫生市場化有其必然性，但目前的醫生集團過於松散，還不能做好醫生走出體制的接盤方。「
大家都在琢磨一個問題，怎麽樣才能把患者的剛需，優質的醫生，閑置的私立診所進行資源整合，做最優配置？
對於約客牙醫創始人任鵬來說，眾籌是一個最合理的運作模式。對於一個醫療計畫，業務的進展由患者需求驅動，所以參與決策的主體必須要由醫生來擔當。但醫生本身由於未受到充足的商業管理訓練，就需要有「醫+商」的組合來覆蓋診所的管理。
為此，任鵬給出的眾籌口腔牙科診所「公式」是，每家診所控制在50個股東以內，約客牙醫的股比不超過10%，給醫生充分的施展和決策空間。而醫生在營運管理、資本運作，甚至數據等方面的知識盲點，則由平台來填補。
模式創新顯然不是唯一的路徑。歡樂口腔CEO孫延對表示：「口腔科為什麽發展很快？原因是牙科領域全部做的是硬組織操作。硬組織意味著它的物理形態、所有數據被結構化非常容易，軟組織是不容易的。」
硬組織透過掃描，跟CT的合成，透過對於顏色的辨識，已經可以達到非常高效的診斷。在牙科領域，以前看個門診需要雇30個醫生。現在在國外，一個門診只有一個醫生，一個醫生可以同時照顧10個手術室，同時開手術。孫延認為，這是未來一個明顯的趨勢，在他的觀念裏，新技術的賦能，是解決醫生這一稀缺資源的最佳解決方案。
「我們想把口腔細分領域中間對於顧客的理解完成線上化，包括線上獲客、預約。預約這件事情很多人理解為很簡單的一件事情。其實我們在預約需求打磨上，用了非常長時間理解客戶需求。」
對歡樂口腔而言，如果要挑戰線上預期，要挑戰的是獲客端到醫生端、到具體的病種和主訴所有的關聯度，實際上這是多維的。包括大家在看病過程中，顧客希望每一步的醫療路徑上產生的資訊同步化。
口腔有188個術式，每個術式的治療計劃都是個人化，都不盡相同，這些還沒有被結構化的數據，如何界定它？以前的操作，都是源於醫生習慣，但其實不一定是顧客容易理解的。
孫延稱，口腔科的醫生，80%的勞動是做手術具體的操作，現在已經變成了對著螢幕來操作。已經可以非常清晰看到三部曲，第一步，以前醫生全部在手術室，靠自己的經驗操作，現在已經開始在牙科往後退了一步，退到了電腦旁邊，醫生花大量的時間在操作軟體和電腦。
孫延甚至表示，人工智慧數位化已經在牙科領域落地，2018年是牙科領域數位化元年，他發現大量牙科醫生的勞動開始被數位化取代。
商業狂奔與其所兼顧
牙博匯董事長李香富學過臨床，做過口腔治療技術工作，承包過科室、開過牙科連鎖。而就在之前做口腔醫療機構的時候，擴張時遇到了一個很明顯的問題——原本儲備的醫生紛紛被撬走。這個親歷，讓他開始了自己的口腔醫生集團事業。
在這個平台上，李香富團隊要做的，就是讓每一個醫生都能成為專家，並透過多渠道實作價值體現，從而為醫生打造個人IP提供條件。
無論從資本層面、技術層面、營運層面、患者層面、數據層面服務，他認為都要圍著醫生來抓資源，服務好醫生就服務好了醫療機構。與此同時，患者能夠有更好的就醫體驗。
醫生的成長是緩慢的，需要很長時間。在此過程中，牙博匯提供直接的技術支援服務。
同時，他也為有能力的醫生提供創業孵化的服務。牙博匯的「交鑰匙工程」從診所選址的調研、設計裝修、整套裝置、團隊的配備及資金，提供全方位的配套服務。以選址調研為例，牙博匯會根據調研人群提供一份精準的可行性分析報告，讓每一家診所都能做到差異化營運。
在大消費市場中，我們對各種具有典型性的平台生長和競爭已經屢見不鮮，對於模式創新的平台計畫，時間視窗的把握和資本的推動，決定了圈地速度和攻守能力。
速度與激情之下，醫生的素質養成，對於其他創業者來說，仍然是一個需要小火慢熬的事情。久聞齒科創始人潘進勇對說，優質的牙科醫生，從理性層面和觀念上需要有全面綜合的技術能力。此外，還需要很高的人文素養，去關懷就診物件。
「你怎麽去評價這一天的意義？你去評價它時只要想著一定要變成數位，不管是多少錢，這種線性化都是沒有辦法用來丈量生命的價值的。」顯然，民營口腔市場在跑馬圈地過程中，還要兼顧一個很重要的定位，醫生是一個彌合專業和普通大眾之間距離的工作，這是人數無法堆積出來的。
