图片来源：视觉中国
「我们不是在进行折扣战或价格战。我们的业务是基于社区，用高质量的咖啡创造人文联结，并创造一种体验。」星巴克创始人、董事会名誉主席霍华德·舒尔茨近日在一场论坛上就中国咖啡市场的激烈竞争态势表示，而在瑞幸反超星巴克成为国内咖啡门店数量第一的品牌之际，他这一表态显得颇为耐人寻味。
在不到一年的时间内，舒尔茨再次来华，足见其对中国市场的重视。目前来看，星巴克在华业绩仍在增长，门店也在继续扩张。星巴克2024财年一季度业绩报告显示，报告期内，其整体营业收入达到94亿美元，同比增长8.16%；星巴克中国同期收入增长20%至7.35亿美元，同店销售额增长10%，同店交易量增长21%。截至第一季度末，星巴克中国净新增门店169家，新进入28个县级市场，门店总数达6975家。
毫无疑问，星巴克逃不开价格战的冲击，如何突围？中国企业又可从舒尔茨的讲话中获得什么启示？围绕这一话题，「财富Plus」的用户展开了精彩讨论，我们选取了其中一些展示如下：
陈琦
资深媒体人、财经作家
在过去的一年里，中国咖啡品牌在全球的门店总量首次超越美国，以近5万家的数量跃居全球第一。在产品定价上，瑞幸、库迪、幸运咖等品牌似乎有意避开星巴克，主打20元以内的中低端市场，而且不断「砸钱送券」，试图用低价的群狼战术围剿星巴克，借助烧钱补贴换市场的战略，加快咖啡连锁品牌的洗牌与格局重塑。
面对中国咖啡市场掀起的价格战，舒尔茨在表示不会参战的同时还说，市场竞争会让数以百万计的人认识咖啡，随着时间的推移，顾客会想从低端或打折产品中升级，而星巴克需要做的是，确保自己持续赢得市场尊重，这些消费者就会选择升级到星巴克。
众所周知，星巴克的独特竞争优势在于它将咖啡、社交和空间融合起来，成为人们在家和工作场所之外的「第三空间」，把消费过程变成一次有格调、有氛围的人文体验。为了满足对门店客群画像、消费水平、文化属性、品牌调性等因素的综合考量，星巴克在选址、装修和空间面积上都有着较高的品质要求。
所以与其说星巴克不打价格战，倒不如说星巴克不具备打价格战的条件，一是这是由较高经营成本的单店模型所决定，二是要用定价来维护高端品牌调性，主打一个品质印记，与低价快消的咖啡连锁品牌区分开，成为消费升级必选项。
同时，星巴克也在试图从其他方面寻求增长破局，以此抵消瑞幸们的低价冲击。从目前来看，产品创新、门店下沉、数字化运营、供应链重塑是核心突破点，一方面加快产品迭代的周期，用新品刺激存量消费市场，开拓下沉市场创造增量空间；另一方面，通过强化供应链、电商渠道、数字化运营环节，增强单店盈利能力和服务能力。
实际上，
虽然嘴上说着不会打价格战，但从其最新财报中可以看到，2023年财年第四季度，星巴克平均客单价同比下降9%，这在一定程度上反映星巴克正在做出一些改变。
总体来说，价格战已对星巴克造成冲击，但它既想保持高端，又想有质量地打入下沉市场，也许只能稍微降低客单价来应对，而强化本土供应链也许正是它降价的底气。
当然，国内咖啡连锁品牌目前仍主打低价快消的小店模型，星巴克作为「第三空间」的开创者与引领者依然牢牢把控着中高端市场。去年，星巴克全球首席执行官纳思瀚首次访问中国市场，表示未来中国将成为星巴克全球最大的市场。但不得不说的是，
价格战也许只是一众国产咖啡连锁品牌在第一阶段抢占市场的常规动作，下一阶段很有可能会攻入星巴克的「核心防备区」，双方将展开更加残酷的厮杀。
（查看更多【星巴克创始人舒尔茨：我们不打价格战！】精彩解读
）
东晴西雨
虽然舒尔茨说星巴克不打价格战，但是大家都看在眼里，星巴克才是这场咖啡价格战的最大受害者。很多年前，在星巴克喝咖啡也是非常「小资」的一种行为，现如今在国产咖啡品牌的价格战竞争下，咖啡消费已经深入人心，星巴克也被拉下神坛。星巴克现在也可以叫外卖了，包括价格也有一定的调整，这都是因为瑞幸们的9块9策略所迫，从这个角度来看，星巴克虽然看似不屑于竞争，但是实际上已经身处这个竞争格局之中了。 （查看更多【星巴克创始人舒尔茨：我们不打价格战！】精彩解读 ）
王磊Sans Wang
资深营销顾问，商业专栏作家
面对中国特色的价格战，星巴克虽然也有危机感，但还是在极力保持自己的文化和价值观。舒尔茨在谈及星巴克成功之道时打了个比方，「我们开始建造一座100层的大楼。如果要建造这样的大楼，就必须打下足够强大的基础来承托增长。增长是充满诱惑的，它会掩盖错误。但你不能仅依靠增长来发展公司，除非你能提前预测业务增长曲线并相应投资。更重要的是，要持续在企业文化和价值观上进行投资。这就是我们成功的原因。」
舒尔茨的讲话可以说是「宝藏」，可以给我们一些什么样的启示？或许可以有三方面的思考。
首先，星巴克已经形成系统性的持续竞争优势，而不仅是单点的核心竞争力。
咖啡属于竞争相当充分的传统消费品，企业要形成持续的竞争优势只有不断进行战略定位、战略取舍和战略配称。我们经常会看某种咖啡因口味或价格而成为爆款，甚至形成品牌在短时间内的核心竞争力，但在动态变化和充满竞争的市场中，仅靠单点的核心竞争力显然远远不够。从上世纪70年代美国市场风口而发展起来的星巴克之所以长盛不衰，一方面是不断加深对市场的理解，包括消费者习惯、核心需求以及体验等，另一方面是持续加强企业的运营管理能力，包括供应链、价值观、企业文化等，形成了系统性的持续竞争优势。
其次，价格战确实简单、直接、粗暴，在短时间内可以说是有效的，但从更长的时间段来看，这种竞争方式对企业的品牌定位、供应链以及市场总福利来说都可能会带来巨大损失，因而也可以说是无效的。
价格战还关系到市场规则和法治，相关管理部门应该对这种竞争方式进行更审慎的管理，才能真正保障消费者的福利。
最后，中国企业除了要持续加强对市场的理解和运营管理能力，还要随着社会的不断进步和经济的不断发展，提高对「企业价值观」这一维度的重视，因为这是一个统领性的战略
，不仅关乎企业内部管理，也关乎企业外部影响力。
无论是在企业内部实施管理、还是与不同的供应商合作，以「企业价值观」作为统领，不断整合多维度的竞争力，并形成自己的竞争优势，对所有企业来说都是越来越重要的战略。（财富中文网）
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编辑：刘兰香
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