關註門頭戰略余奕宏 ，ID：xingxheyh
這是 門頭戰略余奕宏 的第 373 篇原創文章
真相：2023年，應該是中國餐飲規模化、連鎖化高歌猛進之年。三年的疫情，幫助頭部企業清理掉一大批盈利不健康的門店，連鎖化規模化集團，有著更強的控風險能力。
擺脫疫情束縛，塔斯汀、霸王茶姬、米村拌飯、魚你在一起四支新銳力量勢如破竹，蜜雪冰城、瑞幸咖啡、麥當勞、肯德基等龍頭更如猛虎下山，在下沈市場攻城掠地。
萬店、千店連鎖如百花齊放，中國餐飲連鎖加盟進入加速發展期。
然而，最先進入萬店、兩萬店的雞排龍頭，卻在2023年歲尾頻頻爆出關店萬家的訊息，不禁令人費解。官方給出的理由也很官方：閉店是加盟連鎖企業的正常現象。
兩年關店13000+，相當於關掉霸王茶姬+塔斯汀+魚你在一起+米村拌飯，13000家門店背後就是數千個加盟商，數萬個家庭的經濟生活受到嚴重影響。
官方一句輕飄飄的「關店是正常現象」，背後一定是不正常的。 中國的加盟商屬於一個典型的弱勢群體，我們在任何媒體上都聽不到他們的聲音。
正新集團作為中國餐飲加盟連鎖業的龍頭集團，擁有自己的生產、物流、倉儲、營建、金融等完整的產業鏈，疫情前集團還推出「森林計劃」賦能中小連鎖品牌。
從總成本領先戰略來看，公司應該具備相當大的成本優勢，依據企業的競爭終極是供應鏈之爭觀點，這個供應鏈完備的巨無霸似乎看不到破綻。
然而，商業的殘酷性和創業的魅力就在這裏，今天的巨無霸會因為某些要素變化而失速、甚至消亡，今天的小不點會因為把握住某些紅利趁勢而上成為明天的巨無霸。
因為缺乏一手的資訊和深度的調研，我們無法猜測和臆想正新失速的真相和真因。僅僅作為這樣一個現象級案例，奕宏提出一些思考，歡迎大家共同探討。
01
什麽會導致失速？
關店不分新手老手，只是做了時代的對手。
個人也罷、企業也罷、國家組織也罷，今天的困境都是兩三年前、甚至更早的決策決定的。冰凍三尺非一日之寒。
所以，當我們遇到困境時首要第一反思就是我當初哪一個決策做錯了。
這一點對於國內的企業往往比較難，我們企業遇到困境，往往把責任推給外部環境，總是說大環境不好，消費者沒有忠誠度，再不然就是推給下屬團隊，他們執行力不強。
蔣介石把江山丟了，他當初一定是認為共產黨太狡猾，他的隊友太自私，而絕不會反省到4.12兩黨合作失敗就埋下了國民黨必敗的種子。
所以，我看一個企業遇到重大挑戰和困局，就看他的創始人會不會反省到自己的「決策」失誤，決策質素。
所謂復盤，就是復「決策盤」。企業最大的成本就是決策成本。
中國共產黨的秘密武器：批評與自我批評，本質就是在「決策盤」身上找真因。
02
供應鏈優勢是不是終極之爭？
很多人會說企業的終極之爭是「供應鏈之爭」。
中國企業重視「實」遠遠大於重視「虛」。因此他們賺到錢往往都投在供應鏈上，生產、制造、冷鏈、物流。殊不知這些全行業都在投資，一旦過剩，就是負累而非資產。
作為廣告人、品牌人出身，奕宏更傾向於「虛」比「實」更重要。
從蘋果、特斯拉到Nike、阿迪、再到麥當勞、肯德基，外資企業往往更重視品牌、專利、技術，而把生產端、供應鏈端等固定資產較高的鏈條，全部或者部份外包。
根據施振榮先生的「微笑曲線」理論，企業應該重視研發與行銷，而把生產和加工外包化。
價值最豐厚的區域集中在價值鏈的兩端—研發和市場。沒有研發能力就只能做代理或代工，賺一點辛苦錢；沒有市場能力，再好的產品，產品周期過了也就只能作廢品處理。
國內的加盟連鎖企業絕大多數是「供應鏈批發型企業」，而麥當勞和肯德基他們賺的不是供應鏈差價，或者不僅僅是供應鏈差價。這一點，今天的瑞幸咖啡做到了。
所以我們看瑞幸最強的是研發與行銷，是爆款的持續批次開發，是數碼化系統賦能，是品牌持續的話題與代言廣告。而他賺到的錢，也遠遠不止是咖啡供應鏈差價。
正新的供應鏈無可匹敵，但也許他就受制於自己的供應鏈，因為賣什麽不是由市場決定，而是由我們自有的供應鏈決定。
03
龍頭企業如何穿越周期，引領行業？
撇開其他行業不說，被我們國人以「垃圾食品」汙名化的肯德基、麥當勞，在海外都是70歲的老人了，進入中國也已35年左右了。
從最初的崇洋媚外的「西餐廳」到「洋快餐」到「歡樂家庭餐廳」到「青年人聚會首選之地」，
從三十年前吃一頓需要30-50元，到今天依然是30-50元。從一家餐廳到紛紛奔萬店，這兩個洋快餐老師是如何保持青春不老的，是如何穿越周期，引領行業的。
如果有答案，這個答案就是德魯克先生所說的： 行銷與創新。
2015年，我剛到北京時，那時這兩個洋快餐就像快要倒掉一樣，陳舊的裝修、快餐式的桌椅、大媽式服務員、老一套的選單。短短幾年，他們重新針對95後新生代消費者，全面改善產品結構，圍繞使用者做了一系列門店變革。
在數碼化上，小程式、數碼點餐機、APP，大力推廣，如今百勝中國擁有3.5億的活躍使用者，大神卡等各種會員卡，把數碼化行銷玩得飛起。
坦白講，除了瑞幸，我們的整體行業水平離麥肯不是越來越近，而是越來越遠。
今天他們已經成為無邊界、全域行銷品牌，消費者可以在任何電商平台、數碼化平台購買麥肯的電子券，線上下單，線下提貨。更像一個互聯網企業，而非一個餐廳。
04
中外龍頭餐企如何面對失速？
失速並不可怕，這是連鎖企業，尤其是加盟連鎖企業必經之路。在快速跑馬圈地的過程中，往往都會遭遇失速年份，任何品牌都不是直線上升的。
哪怕如海底撈這樣掃地僧級別的直營連鎖，也因高速擴張而帶來2022年關店300家，業績失速的年份。
另一個神一般存在的星巴克，在企業的發展史中兩次失速，導致舒爾茨兩次回歸CEO位置，重歸初心，重整山河。
以這兩家頂尖優秀的企業來看，三板斧：
1、 創始人出來承擔責任
2、組織內部大刀闊斧地改革
3、重新理解使用者，重組產品結構，重塑門店贏利模型
正如新辣道和信良記創始人劍哥所說，打造極致的門店贏利模型是企業家一生的任務，門店永遠面臨著創新競爭者的挑戰和原有消費者的流失。
因此，門店的贏利模型需要圍繞不斷變化的顧客的需求，永續創新與叠代！
正新如果想重振品牌，回歸增長，這一次絕不是僅僅靠一個「雞王」符號，一個「王者再臨」的口號來提振市場。啟用雞王符號已經十個月過去了，市場的表現大家都看得到。
這次「雞王」能否真正拯救「正新」，我們拭目以待！
