定位上，打出了「繁榮中華」的大旗；產品種類上，除漢堡外，再配上蛋炒飯、毛豆、豆腐花等中式小菜；價格上，麥當勞賣12塊7，榮華雞就8塊8，肯德基賣9塊9，榮華雞就7塊2，始終比麥當勞便宜。便宜的價格，接地氣的產品，與西式對立的定位，很快，榮華雞快餐門店就遍地開花，向北開到黑龍江、向南滲透到江西，一時之間各地盡是榮華雞的快餐店。
後來隨著榮華雞增長得越來越快，後端的營運、管理，原料供應跟不上，導致其和麥當勞和肯德基的競爭落了下風。2000年榮華雞在北京關閉其最後一個門店。
雖然榮華雞倒下了，但是為漢堡模式的「本土化」提供了豐富的案例樣本。接下來，接棒挑戰肯德基，發展「中式漢堡」的選手便是德克士。
德克士剛開始和榮華雞一樣，選擇了和麥當勞在一二線城市正面硬剛。可是「剛」了很久，發現了一個事實：在一二線城市和肯德基幹架，討不到便宜。便選擇另辟蹊徑：從小鎮起家，構建競爭壁壘，再反哺一二線城市。
為了順應「小鎮市場」，德克士在產品上進行了「本土化」改進。產品原料上，推出了區別於肯德基的原味脆皮炸雞；口味上，研制黃豆醬，區別於西方番茄醬；套餐上，首推米飯套餐。
「小鎮化的選址+本土化的漢堡」讓德克士的店面規模很快實作了「一飛沖天」。2013年門店數達到2000家，超過麥當勞，低於肯德基。
在德克士發展的途中，另一個漢堡巨頭也在悄然崛起，它便是華萊士。和德克士不同，華萊士選擇了另一條路線：在肯德基和德克士價格區間的空白處切出一個賽道，選擇做中國大眾都能吃得起的平價漢堡。
為了做好平價漢堡，勒緊了褲腰帶的華萊士在成本結構下起了狠功夫：為降低店面的租金成本，避開了核心商圈，選址在社區旁；為降低店面的營運成本，縮減店面面積，主推小面積門店；為降低店面的擴張成本，開啟合夥眾籌，請員工做合夥人。
這一番操作下來，華萊士各項成本降低了不少，反饋到產品價格上，價格自然比肯德基低許多。比如肯德基只能賣薯條的價格，在華萊士能買2個漢堡。平價的定位、極強的成本控制能力讓華萊士形成了獨特的商業模式：「低價漢堡+小店模式+小鎮經濟+合資經營」。
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