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这是 门头战略余奕宏 的第 373 篇原创文章
真相：2023年，应该是中国餐饮规模化、连锁化高歌猛进之年。三年的疫情，帮助头部企业清理掉一大批盈利不健康的门店，连锁化规模化集团，有着更强的控风险能力。
摆脱疫情束缚，塔斯汀、霸王茶姬、米村拌饭、鱼你在一起四支新锐力量势如破竹，蜜雪冰城、瑞幸咖啡、麦当劳、肯德基等龙头更如猛虎下山，在下沉市场攻城掠地。
万店、千店连锁如百花齐放，中国餐饮连锁加盟进入加速发展期。
然而，最先进入万店、两万店的鸡排龙头，却在2023年岁尾频频爆出关店万家的消息，不禁令人费解。官方给出的理由也很官方：闭店是加盟连锁企业的正常现象。
两年关店13000+，相当于关掉霸王茶姬+塔斯汀+鱼你在一起+米村拌饭，13000家门店背后就是数千个加盟商，数万个家庭的经济生活受到严重影响。
官方一句轻飘飘的「关店是正常现象」，背后一定是不正常的。 中国的加盟商属于一个典型的弱势群体，我们在任何媒体上都听不到他们的声音。
正新集团作为中国餐饮加盟连锁业的龙头集团，拥有自己的生产、物流、仓储、营建、金融等完整的产业链，疫情前集团还推出「森林计划」赋能中小连锁品牌。
从总成本领先战略来看，公司应该具备相当大的成本优势，依据企业的竞争终极是供应链之争观点，这个供应链完备的巨无霸似乎看不到破绽。
然而，商业的残酷性和创业的魅力就在这里，今天的巨无霸会因为某些要素变化而失速、甚至消亡，今天的小不点会因为把握住某些红利趁势而上成为明天的巨无霸。
因为缺乏一手的信息和深度的调研，我们无法猜测和臆想正新失速的真相和真因。仅仅作为这样一个现象级案例，奕宏提出一些思考，欢迎大家共同探讨。
01
什么会导致失速？
关店不分新手老手，只是做了时代的对手。
个人也罢、企业也罢、国家组织也罢，今天的困境都是两三年前、甚至更早的决策决定的。冰冻三尺非一日之寒。
所以，当我们遇到困境时首要第一反思就是我当初哪一个决策做错了。
这一点对于国内的企业往往比较难，我们企业遇到困境，往往把责任推给外部环境，总是说大环境不好，消费者没有忠诚度，再不然就是推给下属团队，他们执行力不强。
蒋介石把江山丢了，他当初一定是认为共产党太狡猾，他的队友太自私，而绝不会反省到4.12两党合作失败就埋下了国民党必败的种子。
所以，我看一个企业遇到重大挑战和困局，就看他的创始人会不会反省到自己的「决策」失误，决策质量。
所谓复盘，就是复「决策盘」。企业最大的成本就是决策成本。
我党的秘密武器：批评与自我批评，本质就是在「决策盘」身上找真因。
02
供应链优势是不是终极之争？
很多人会说企业的终极之争是「供应链之争」。
中国企业重视「实」远远大于重视「虚」。因此他们赚到钱往往都投在供应链上，生产、制造、冷链、物流。殊不知这些全行业都在投资，一旦过剩，就是负累而非资产。
作为广告人、品牌人出身，奕宏更倾向于「虚」比「实」更重要。
从苹果、特斯拉到耐克、阿迪、再到麦当劳、肯德基，外资企业往往更重视品牌、专利、技术，而把生产端、供应链端等固定资产较高的链条，全部或者部分外包。
根据施振荣先生的「微笑曲线」理论，企业应该重视研发与营销，而把生产和加工外包化。
价值最丰厚的区域集中在价值链的两端—研发和市场。没有研发能力就只能做代理或代工，赚一点辛苦钱；没有市场能力，再好的产品，产品周期过了也就只能作废品处理。
国内的加盟连锁企业绝大多数是「供应链批发型企业」，而麦当劳和肯德基他们赚的不是供应链差价，或者不仅仅是供应链差价。这一点，今天的瑞幸咖啡做到了。
所以我们看瑞幸最强的是研发与营销，是爆款的持续批量开发，是数字化系统赋能，是品牌持续的话题与代言广告。而他赚到的钱，也远远不止是咖啡供应链差价。
正新的供应链无可匹敌，但也许他就受制于自己的供应链，因为卖什么不是由市场决定，而是由我们自有的供应链决定。
03
龙头企业如何穿越周期，引领行业？
撇开其他行业不说，被我们国人以「垃圾食品」污名化的肯德基、麦当劳，在海外都是70岁的老人了，进入中国也已35年左右了。
从最初的崇洋媚外的「西餐厅」到「洋快餐」到「欢乐家庭餐厅」到「青年人聚会首选之地」，
从三十年前吃一顿需要30-50元，到今天依然是30-50元。从一家餐厅到纷纷奔万店，这两个洋快餐老师是如何保持青春不老的，是如何穿越周期，引领行业的。
如果有答案，这个答案就是德鲁克先生所说的： 营销与创新。
2015年，我刚到北京时，那时这两个洋快餐就像快要倒掉一样，陈旧的装修、快餐式的桌椅、大妈式服务员、老一套的菜单。短短几年，他们重新针对95后新生代消费者，全面改善产品结构，围绕用户做了一系列门店变革。
在数字化上，小程序、数字点餐机、APP，大力推广，如今百胜中国拥有3.5亿的活跃用户，大神卡等各种会员卡，把数字化营销玩得飞起。
坦白讲，除了瑞幸，我们的整体行业水平离麦肯不是越来越近，而是越来越远。
今天他们已经成为无边界、全域营销品牌，消费者可以在任何电商平台、数字化平台购买麦肯的电子券，线上下单，线下提货。更像一个互联网企业，而非一个餐厅。
04
中外龙头餐企如何面对失速？
失速并不可怕，这是连锁企业，尤其是加盟连锁企业必经之路。在快速跑马圈地的过程中，往往都会遭遇失速年份，任何品牌都不是直线上升的。
哪怕如海底捞这样扫地僧级别的直营连锁，也因高速扩张而带来2022年关店300家，业绩失速的年份。
另一个神一般存在的星巴克，在企业的发展史中两次失速，导致舒尔茨两次回归CEO位置，重归初心，重整山河。
以这两家顶尖优秀的企业来看，三板斧：
1、 创始人出来承担责任
2、组织内部大刀阔斧地改革
3、重新理解用户，重组产品结构，重塑门店赢利模型
正如新辣道和信良记创始人剑哥所说，打造极致的门店赢利模型是企业家一生的任务，门店永远面临着创新竞争者的挑战和原有消费者的流失。
因此，门店的赢利模型需要围绕不断变化的顾客的需求，永续创新与迭代！
正新如果想重振品牌，回归增长，这一次绝不是仅仅靠一个「鸡王」符号，一个「王者归来」的口号来提振市场。启用鸡王符号已经十个月过去了，市场的表现大家都看得到。
这次「鸡王」能否真正拯救「正新」，我们拭目以待！
