文 ｜王卓霖
在擁擠的烘焙賽道，KUMO KUMO是一個特別的存在。
2019年，KUMO KUMO在上海開出第一家店，專註於手工、現烤芝士蛋糕。品牌從門店裝修、產品包裝，甚至購物小票，均采用高飽和度的橙色，被網友稱為「芝士蛋糕中的愛馬仕」，又常常因為排隊過長被吐槽「出餐效率低」「饑餓行銷」。
今年初，品牌開放合夥人的訊息不脛而走，被業內人士關註。公開資料顯示，品牌單店月均坪效超9萬元，創下餐飲坪效的新紀錄。截至目前，已有30多家事業合夥門店開業，KUMO KUMO擁有直營和合夥人門店已有100多家。
品牌背後的創始人姜浩文同樣極具話題性。他曾在英國錫菲大學攻讀資訊學碩士學位，入選2021福布斯中國30 Under 30榜和2021胡潤百富Under 30s。
在「學霸」和「精英」人設之外，姜浩文對創業格外癡迷，不排斥嘗試各種賺錢機會。他賣過手機、做過家教、擺過地攤、開過網約車等等。大四的時候，他靠賣海鮮賺到人生第一個200萬，在深圳買了房；24歲帶著百人團隊，操盤流水過億的創業專案。10年創業過程中，數次絕境逢生。
如今，芝士蛋糕品牌KUMO KUMO年營收超5億元，已完成數千萬人民幣Pre-A輪融資。姜浩文還創立了椰子雞火鍋品牌「23度不太冷」和手作瑞士卷品牌「the Roll'ING」。
前不久，【天下網商】在上海蘇州河邊的一棟百年建築裏專訪了姜浩文。他希望百年品牌能在百年建築中誕生，所以選擇了這裏作為辦公地點。訪談中，他回顧了多年創業歷程，分享了所獲得的「手感」：如何找到差異化產品和定位，運用「自傳播」行銷撬動精準人群，以及烘焙品牌的制勝壁壘等。
對於品牌定位，姜浩文早就定好了三部曲：1.0是KUMO KUMO等於芝士蛋糕；2.0是KUMO KUMO等於芝士零食/芝士甜品；3.0是KUMO KUMO 等於芝士烘焙。「現階段是現做芝士蛋糕品類的全國NO.1。」
賺到第一桶金200萬
1992年，姜浩文出生於江西鷹潭的一個普通家庭，父母長期在外地做餐飲生意。正因為知曉經商的艱辛，家人直到現在都不太支持他做餐飲，更希望兒子成為一名「體面高薪的會計師」。
但是，「經商的血脈」還是在他大學時期「覺醒」了。
2010年，姜浩文考入中央財經大學。「從一個五線城市到一線城市，對比同學們吃的穿的，心裏落差非常大。」他坦言，「直接從自負到了自卑」。這種狀態激發了他對創業的渴望。他去做家教、賣手機、當撞球教練，嘗試各種賺錢機會。
有一次，他在南鑼鼓巷發現了商機：大多數地攤上賣的是景區「標品」，少有個人化的東西。當時同學們流行給手機掛掛件，他就到江西景德鎮采購了一批陶瓷掛件，也在南鑼鼓巷擺起了地攤。每個掛件售價10元，兩個暑假讓他「賺了大幾千塊錢」。
姜浩文復盤那次經歷，主要勝在差異化的產品優勢，避免了與周邊商家陷入「價格戰」，並結合當時的消費心理和需求給出了相對合理的定價。「即使利潤率非常高，在當時的場景下，消費者願意花這個錢來產生購買行為。」
這些早期的商業思路，幫助他在下一次創業中，真正賺到了第一桶金。
2013年暑假，他來到深圳。他第一感覺「這裏遍地都是機會」，「街上沒有走路的，都在跑步」，而且深圳夏季悶熱，在他看來很適合做夜宵擺攤，便決定試一試。
他在海鮮市場樓上租了一間工作室，從1688采購了麻辣香鍋底料進行調配，打算賣夜宵市場的新品：新奧爾良風味的美式辣鹵海鮮。他坦言，「我也沒去過美國，也不知道該是什麽味道，就自己研發，覺得那個口味好吃就賣了。」他一個人承擔采購、銷售、洗菜、廚師、客服、外賣等全部環節。
差異化的產品之外，辣鹵海鮮走的是高端化路線，每份定價300元-400元，遠高於當時夜宵攤的人均消費水平。同時，產品包裝有別於其他商家，比如打包袋的繩子用的是「愛馬仕橙」的顏色。
萬事俱備，他卻遲遲等不來東風。15天過去了，銷量平平，5000元啟動資金也很快就要見底。最後，一條微博行銷幫助產品「起死回生」，讓他看到了內容行銷和裂變的勢能。
姜浩文至今還保留著那條微博截圖，「深圳最貴最牛的外賣」 「外賣中的‘愛馬仕’」「傳遞全新概念海鮮小吃」，這些話題性字樣借助互聯網迅速擴散發酵，引發了吃貨們的好奇心。「切中了一大批價格不敏感人群的消費心理。」 他說，「那條微博在一個月的時間內產生了60萬元的轉化。」
後來，辣鹵海鮮風在深圳吹了一年又一年。尚在讀大四的姜浩文已經拿著賺到的200萬元，全款在深圳買了一套房子。
大起大落後重操「舊」業
如果不是被曾經的同僚「架」在墻上威脅，姜浩文可能不會創立椰子雞火鍋和KUMO KUMO。
大學畢業後，姜浩文去英國錫菲大學攻讀碩士學位。在國外，他嘗試了更多工種，做餐館後廚、送外賣、接送孩子、做撞球教練等，賺出了生活費和學費。「只要你願意彎腰，到處都是機會。」
學成回來後，他選擇了離老家最近的大城市上海，並先後去了金融、證券、保險行業，月薪金從幾百元漲到近6000元，但最後還是離開了。辭職原因主要是想盡快買房，「原先的收入很難實作」。
「我覺得這個世界上，創業能成功的有兩種人。一種是超級天賦型選手，占比1%；其余超90%的都是因為沒錢被逼的，我就是屬於被逼的。」
2016年，他負責牽頭做一個電子屏創業專案，就是與商場合作大屏專案。公司從他一個人發展到200人，從團隊架構到商業模式，全部由他主導。「這是真正意義上的第一次創業。」
新專案一路跑馬圈地，前後累計投入過億。但發展到2017年6月，受母公司暴雷影響，專案沒了「輸血」，而且市場對新專案出現了「信任危機」，推進舉步維艱。團隊直接收縮到20多人，從高大上的徐家匯辦公樓挪到了一處偏僻倉庫，只剩下幾十塊電子屏固定資產。
為了填補日常運維支出，姜浩文賣掉了深圳的房子，700萬房款投進去後一個月就用完了。他白天繼續輾轉於商場物業談合作，晚上就去開網約車賺錢。一天深夜，他接到訊息，說僅存的幾塊電子屏要被幾位「同事」搬走「抵薪金」。他趕到後，被情緒激動的同事逼到墻角，「架」在了墻上。「原本談好的一個專案也黃了，他們搬走的不僅僅是器材，更是最後的希望。」
他在倉庫思考了三天兩夜。他說這件事拉大了他的心理承受閾值，「到今天為止，我都沒有再被任何創業風波影響到。」 出倉庫的時候，他決定重拾最有手感的餐飲創業。
他總共向銀行、家人、朋友借了230萬，在上海一個被認為犄角旮旯的地方租下鋪位，於2018年6月開出了第一家「23度不太冷」海南椰子雞火鍋店。
在上海本幫菜市場，他以椰子雞火鍋為差異化產品切入。用海南文昌平均氣溫23℃來命名，並將餐廳刷成了純白色，適合消費者拍照打卡，這些體驗都有別於其他火鍋店的配置。同時，火鍋店請來大批小紅書和抖音的美食博主來吃飯，用內容行銷來實作破圈。據介紹，火鍋店營運了6個月就回本了，目前已有6家直營店，單店年營收超2000萬元。
姜浩文
KUMO KUMO年營收超5億
為什麽又做了KUMO KUMO芝士蛋糕？姜浩文稱，2021年，芝士占中國乳制品消費量約3.9%，而日本是39%，南韓有41%，北歐能占到90%。「芝士在消費者心中的價值感高，而且烘焙賽道有非常大的增量空間等著我們去拿。」
10多年前，芝士類產品曾在中國市場紅極一時，帶火了一批初代烘焙網紅品牌。比如芝士蛋糕品牌「徹思叔叔」，在2013年開出中國首店後迅速擴張；堪稱「烘焙網紅鼻祖」的馬來西亞品牌「食之秘」，因為大理石芝士蛋糕系列俘獲了眾多消費者的味蕾。期間崛起的還有宜芝多、貝斯客、LADY M、OPEN OVEN等品牌，都推出過芝士相關產品，幫助品類實作市場教育。
但受到同質化競爭、新中式烘焙品牌沖擊、山寨、品牌老化、資金鏈斷裂等因素影響，不少品牌倒在了2020年前後。徹思叔叔於2018年閉店結束市場，食之秘在2019年全線關停，LADY M於2022年結束中國市場。
那幾年，烘焙賽道大浪淘沙，KUMO KUMO關起門來做產品，期間還吸納了徹思叔叔的研發人員，共同研發了20個月。2019年，KUMO KUMO在上海開出第一家店。目前品牌直營門店70家左右，年銷售額超5億元。
在KUMO KUMO上，姜浩文傾註了此前一次次創業時攢下的經驗和教訓。
第一，聚焦底層差異化邏輯，形成供應鏈規模壁壘。 KUMO KUMO采用單品烘焙店的模式，聚焦在5-8個SKU，數量約為綜合烘焙店的1/10。這一方面能加深消費者的品牌認知，將KUMO KUMO與芝士蛋糕劃上等號；另一方面品牌方壓縮產品毛利空間，讓利於消費者，提供更具性價比的產品，提升銷量，以此形成供應鏈規模壁壘。
第二，打磨極致坪效。 近年來，團隊一直在探索成熟的可復制的標準化店型。比如砍掉堂食空間，降低租金成本和堂食營運風險，以小面積換得高坪效和高業績。據悉，2023年KUMO KUMO單店業績突破千萬。
第三，重新定位「產品」，形成一套可辨識的品牌符號。 姜浩文說，產品是核心，KUMO KUMO的產品不只是芝士蛋糕，還包括產品包裝、門店視覺、動線、員工服務細節等，整個門店都是產品。
在視覺上，KUMO KUMO采用了高飽和度的橙色作為主色調，從門店設計、產品包裝到小票，全是橙色，給到消費者感官刺激；門店設計成全透明玻璃，公開每個制作細節；在服務上設定了不少細節，比如員工要雙手遞出產品，撕蛋糕皮時若讓蛋糕破損，將不再銷售，每一爐蛋糕裏必有一個滿印的「盲盒隱藏款」，蛋糕出爐後會有搖鈴烙印儀式等。
這些投入幫門店拉高了顧客捕捉率，KUMO KUMO約為4%，是行業均值的4倍。相當於每經過店門口的100 個人中，有4個人會進店。
第四，依靠微信私域做「自傳播」行銷。 姜浩文認為，「自傳播是最有效的病毒式行銷方法」。消費者只有將產品發到朋友圈，才能實作口碑行銷，獲得裂變價值。這背後隱藏著「炫富邏輯」，炫的不是貴的東西，而是炫我有你沒有的東西。「這套邏輯適用於從0-1和上新的時期。」
找到品牌溢價之外的壁壘
過去3年，中國烘焙市場又進入新一輪群雄逐鹿時代。
以虎頭局渣打餅行、墨茉點心局為代表的新中式烘焙品牌，門店常常爆滿，獲得多輪融資後，傳出「單店估值過億」的說法；細分到新中式糕點類目，鮑師傅、瀘溪河桃酥等品牌打破地域局限，在全國開出分店。其他的還有主打大單品的軒媽蛋黃酥，以電商平台作為銷售主陣地而出圈等等。如今，這些網紅品牌的發展呈現兩極分化，有的收縮戰線、黯然退市，有的依舊長紅、卻不敢懈怠。
深究原因，首先與高度競爭的市場環境有關，賽道「新秀」不斷湧現、躍躍欲試，刺激著消費者隨時倒戈，這就需要品牌具備差異化優勢，守住產品壁壘：其次，品牌依靠資本「輸血」鋌而走險，若沒能找到一套標準化模式，來平衡成本和利潤，大概率會讓品牌走向曇花一現的結局。
對此，KUMO KUMO用三年時間做了一件事，類似於「打地基」，即跑出一個極致坪效的門店模型。目前單店月均坪效超9萬元，在業內處於較高水平。
姜浩文認為，消費品最終比拼的還是效率。而線下品牌的消費壁壘在於渠道，渠道就是效率。以農夫山泉為例，噸位意味著地位。供應鏈端的規模將成為品牌溢價之外的關鍵壁壘。
這也是今年KUMO KUMO開放合夥人的主要原因，品牌需要足夠多的門店體量來承載並實作更大的供應鏈規模，達到極致效率。反映到產品端，就是極致的性價比。同樣也能給到合夥人更多的利潤空間。
據介紹，2024年KUMO KUMO最重要的任務，是爭取0閉店率和開出優質門店。KUMO KUMO平均回本周期為8-10個月，但我們對優質合夥人店的衡量標準是六個月內回本。
姜浩文的辦公室掛著一些畫，有拿破侖、有山水畫。其中一幅描繪的是一個人行走於山峰之間的獨木橋。創業是一場孤獨的旅程，必須要經歷一些挫折和困難，方有機會走到彼岸。
以下為專訪內容，有刪減：
被同事「架」到了墻上
【天下網商】：電子屏創業專案是什麽？
姜浩文： 當時對標的是分眾傳媒，他們瞄準的是梯媒，我們瞄準的是商場大屏。如果能發展到現在，也是一個很大的渠道。分眾的框架裏，是付給樓宇租賃費用，不管是小區還是寫字樓，每個月要付2000元到3000元的費用。那我跟商場合作，就投一個硬件，加上實施費在15000元左右。後來有了「明廚亮竈」的官方需求，我就承接下來，把30%時間用來完成民生工程，剩下70%時間放廣告。相當於，我花了15000塊錢的一次性投入，買到這個渠道，70%時間能賣廣告。
【天下網商】：這個專案的營運難度在哪裏？
姜浩文： 這個專案看著很性感，但如果你沒賣出去廣告，全都沒用。後面雖然我有賣出去廣告，但沒有江總（江南春）那麽強，他一個人承擔起了分眾50%以上的銷售任務。他在這方面能力可能是我的幾何倍數，我非常佩服他。再就是，運維成本沒想到那麽高。我是用智能網絡攝影機，把虛擬現實和正常現實兩個結合。消費者在廣告屏面前，可以玩遊戲，贏獎品，關註公眾號後還能收到實體禮物。整個鏈路是通的，有一定廣告規模效應，但還是銷售內容更強，我並沒有那麽強的銷售能力。
【天下網商】：專案失敗的關鍵原因是什麽？
姜浩文： 最重要是資金斷裂。在共享時代，大家跑馬圈地，我們當時的指標是每個月要花多少錢，不是每個月要賺多少錢。每月營運費用是300萬元，固定資產投入在1000萬元。母公司暴雷後，社會資源全部離你而去。當時公司還不能自我供血，發不出薪金，租不起辦公室，被物業趕走。廣告費從50萬/單，跌到5000塊錢，哪怕給1000塊錢我都要。後來搬去了倉庫，條件非常差，水泥地、沒窗戶，我們冬天睡在那裏其實還挺冷。公司又撐了半年。我還是希望憑一己之力扭轉乾坤，所以把深圳房子賣掉，來墊資這家公司。其實我沒有義務，公司欠我錢最多。
【天下網商】：當時被同事架在墻上？
姜浩文： 2018年1月，有二三十個人的薪金沒發完，可能每個人還差個幾千塊錢。我那個時候就開滴滴，賺個小兩萬塊錢，然後發給大家。他們叫來了貨車，把公司最後的資產給運走了。我接受不了這個事實，感覺一腔熱血被狠狠摔在了地上。我過去，他們把我架在了墻上，我當時特別憤怒。那些器材對我來說是最後的希望，可能靠這些螢幕來扭轉局面。我就在那個地方待了三天兩夜，沒有睡覺。我在思考自己的過往，思考自己的人生，思考自己。
【天下網商】：思考完了之後有答案嗎？
姜浩文： 有答案了，就是他們沒有錯。他們作為社會人，家庭一份子，這是非常正確的決定，所以我自洽了。從那天起，到今天為止，我沒有被任何的創業風波影響到，內心沒有產生過非常大的波瀾。很多公司或同事遇到了當下覺得不可逾越的鴻溝，或者說非常大的挫折和困難的時候，我會跟他們說，你往後六年、六個月，甚至三個月，你回頭看，都不記得這件事。這只是一個非常正常的小小的曲折。
「正在享受毒藥的價格」
【天下網商】：為什麽開了椰子雞火鍋店？
姜浩文： 電子屏專案結束後，當時就沒錢了。有三條路，第一是做區塊鏈，朋友覺得我的專業背景挺適合做區塊鏈的；第二個就是回到金融公司，拿個15000元到20000元的薪金；第三個就是考公務員。最後我選擇了第四個，做些腳踏實地的實體經濟。當時覺得潮汕牛肉在上海被驗證了，椰子雞在上海沒被驗證，就決定做這東西。
【天下網商】：火鍋門店是怎麽爆的？
姜浩文： 這家店投了230萬元，第一個月賺了8000元，第二個月賺了1萬元，相當於虧錢。第三個月在小紅書爆了，第四個月在抖音上爆了，抖音上這個門店的播放量超過1億次。我想到的就是供需關系，小紅書博主要吃飯、要爆文。你就請他吃飯，又讓他產生爆文，因為你的空間拍照很好看。
【天下網商】：當時跟抖音是怎麽合作的？
姜浩文： 那時候就想，怎麽樣讓消費者透過抖音去吃飯，而不是消費者透過抖音去買套餐。就是消費者我們店裏來，拍一個抖音影片，釋出到平台上，我給你算便宜一點，很底層的邏輯。我們會教客人怎麽拍，才能獲得流量。抖音看到後，就請了四五個千萬粉絲級的博主來拍，我們一分錢沒花。後面連抖音的開屏頁都是我們，整個流量外溢，全城人都看到你了。中午1點已經取不到晚上的號了。上海是兩千多萬人，一個月到了1億次流量，後面結合平台弄了一個爆品叫「名花有主」，曝光量超過30億次。
【天下網商】：第一家椰子雞火鍋店現在怎麽樣了？
姜浩文： 活得還挺好。六年了，當時簽了個毒藥合約。打個比方，房東說要十塊錢，我說太貴了，租不起，想要七塊錢。房東說可以，但你到第六年要13塊。我想著能開兩年就不錯了，到時候頂多賠個押金就走了。沒想到，現在正在享受毒藥的價格。
「只有供應鏈才會是一個長期壁壘」
【天下網商】：你心目中模型最好的店是什麽樣的？
姜浩文： 我們的第一家店。一是夥伴好，因為有人排隊非常爆的時候，夥伴也是亂的，東西也會亂。這家店夥伴已經熟悉了三年多，所有的動線和制作都非常熟練。二是消費者不用排隊花那麽多時間去購買，體驗更好，產品穩定。第三個是財務模型好，他並不需要非常高的營業額，這家店只有19平米，一個月能做到八九十萬。
連鎖的本質，其實是一家你看上去業績平平，但它能夠長期穩定經營，能夠有一些持續利潤。我覺得這才是更穩定的事。
【天下網商】：KUMO KUMO的壁壘是什麽?
姜浩文： 供應鏈。我的線下門店沒有座位。為什麽？我租20平米跟租100平米，房租是一樣的。但我不要100平米的店面，我就要20平米的。因為但凡有座位，就有服務成本。座位上有一張餐巾紙沒被拿走，消費者的印象就是不衛生。所以我就給消費者提供純零售場景，帶走。我的產品毛利不高，我更註重凈利。如果產品毛利高，我就沒有壁壘。毛利高五個點，我就給競爭對手留了五個點空間。他只要降五個點，就可以把我打掉。我們現在這麽大的規模，在現做芝士蛋糕品類已經是全國的NO.1。我這麽大的供應體量，如果你還能比我降五個點，要不就是內建籌碼入場，要不就是不想掙錢，只有這樣才能擊潰我。因為供應鏈是我的壁壘，任何的產品、包裝、品牌，這些都不是壁壘。只有供應鏈才會是一個長期壁壘。
【天下網商】：這是今年開放合夥人的原因？
姜浩文： 是的。思想轉變最重要的原因，在於我們把模型給跑通了。就是我的財務模型跟營運模式，這兩個東西跑通，我的投資回報率就能相對清晰。如果我沒有算清楚這個賬，就放合夥人門店，就是割韭菜。我們今天大概能知道，他開到哪個城市，開到哪個商圈，大概能有多少營業額。然後透過三年多的時間，把營運管理體系給建立好。徹思叔叔當年最大的問題在於他只有六家店的時候，放了300家店。當你只有六家店的管理經驗的時候，憑什麽會認為能管理好300家合夥人門店。我們今天一定要克制，因為管理合夥人門店比管理直營店更難。
【天下網商】：管理合夥人門店有哪些難點？
姜浩文： 原來我們管理的是一幫直營的夥伴，要背誦企業文化價值觀。今天你管理的是一幫合夥人門店的夥伴，他能看企業文化價值觀就不錯了，他內心不願聽你的管理。這個時候就要去思考，如何讓他們做得更好，讓門店更有效率，讓他們提供更好的產品給到消費者。我們的優勢是營運體系加上產品和品牌，他們的優勢是責任心，因為跟他們的關聯性更大。這一步有兩個環節，一是要讓合夥人賺錢；第二步是讓合夥人賺錢的情況下，開更多門店。開更多的門店，我們才能具有更高的供應鏈的溢價。供應鏈議價的時候，我們才能把價格降得更低，給到所有的門店。最終給到消費者更好的價格，是這樣的一個增長飛輪。
「平均凈利潤在25%左右」
【天下網商】：KUMO KUMO門店的平均利潤是多少？
姜浩文： 全國平均業績大概在每年800萬元-1000萬元，門店大概在28平米左右。租金成本大概在10%左右，人力成本在11%左右。平均的凈利潤在25%左右。
【天下網商】：線上渠道如何布局？
姜浩文： 2024年重心會放在抖音跟小紅書，但淘寶會成為成交的地方。新品芝士小脆是2023年上線的，一個品月銷1000萬元左右，主要線上上銷售。
【天下網商】：KUMO KUMO的對手是誰？
姜浩文： 好利來是一個非常值得學習的榜樣，但跟我不是競爭對手，因為完全不一樣。因為他的邏輯在於電商，不在於門店。我的現階段邏輯在於門店可復制，他的門店不可復制。他的店員和投入模型比較重，但那也是壁壘。然後他是一個沈澱這麽久的品牌。我覺得在這個行業，好利來和鮑師傅都是非常好的，但鮑師傅不會做加盟，就是他不會做裂變。
【天下網商】：KUMO KUMO現在到了什麽階段？
姜浩文： 我覺得才剛開始。烘焙業這幾年發展非常好，大盤一直在上升。因為大家工作節奏越來越快，一定會追求更快速的飲食習慣。現在在一線城市或者說一些新一線城市，早餐的西式化已經開始慢慢形成，就是吃麪包、吃可頌這些，包括貝果。
【天下網商】：為什麽又做了瑞士卷？
姜浩文： 我們來做the Roll'ING，是發現（賽道）一點都不卷，完全沒有人做。烘焙是一個餐飲零售化的東西，但手作是一個零售餐飲化的行為。我們不是工廠出品，是現場手作，完全沒有競爭。而且門店也過得非常好，30平米的門店半年做了將近1000萬元業績。但它的體量有多大，我不知道，並沒有上升到非常重點的戰略。核心原因在於，the Roll'ING的供應鏈和KUMO KUMO的供應鏈是復用的，會有供應鏈優勢，才會做這個品牌。the Roll'ING現在還在創新業務，營運模式的跑通需要很長的時間，今天the Roll'ING 的坪效業績都是行業的第一名，但是不重要。就是單店業績有多高都沒有意義。
今天的烘焙業是2017年的茶飲業
【天下網商】：怎麽解釋之前你提出的自傳播？
姜浩文： 自傳播背後是分享。我認為現在最好的平台是朋友圈。今天如果你的產品能夠被消費者發到朋友圈，他的朋友看到產品後，一定比他在抖音上看到陌生人發的這款產品更有吸重力。因為朋友圈是一個更私密的平台。你的產品只要能被發到朋友圈，產品就通，才有真正的裂變價值。今天，小紅書和抖音可能成為一個充分競爭平台，或者說更成熟的平台的時候，就很透明了，不像當年有那麽多的流量紅利了。
分享的邏輯在更底層，可以穿越平台。就是你一定要用分享邏輯去思考，不是說在用平台，我的平台能力非常弱，都不去研究它。我研究更底層的，今天為什麽要分享這個？有一個「炫富邏輯」在裏面，不是說炫有錢。今天在朋友圈能分享的東西，要不是很貴的產品，要不是你買不到的產品。所以不管是電商品還是做線下消費體驗的時候，都會想這個點。
【天下網商】：餐飲界裏有欣賞的品牌嗎？
姜浩文： 今天美國餐飲業的連鎖化率可能在70%-75%之間，中國的連鎖化率才剛剛過20%，三年前可能才有11%。而茶飲的連鎖化率可能在55%，所以茶飲業是領先於整個餐飲業。所以在我們這個行業，肯定是看茶飲業，就是新茶飲這波風潮。比方說有很多好的品牌，喜茶是改變行業的品牌，蜜雪冰城和古茗是一個極致效率背後的非常偉大的兩家公司，這都是我們學習的榜樣。我一直認為今天的烘焙差不多就是2017年左右的茶飲業的水平。
【天下網商】：四五年後，你感覺自己會是茶飲界的誰？
姜浩文： 從發展路徑來說，肯定是更像喜茶。目前烘焙跟茶飲差距還是很大，實話實說，因為烘焙還沒有跑出全國性品牌，一家都沒有。因為烘焙行業還是屬地化程度非常高，天生的問題在於SKU太多，沒辦法全國性復制，培訓成本很高。
【天下網商】：多年創業讓你形成了怎樣的心態？
姜浩文： 每個人都有高潮、有低落。最重要的是當那些掌聲和榮譽聲，或者說成功的潮水退去以後，我們還剩下什麽？這個非常重要。我覺得有能力的時候，就去消費能消費的東西，因為它能夠提高我的認知，用於這個行業。當我沒能力的時候，我去街邊吃最簡單的菜飯、骨頭湯，我也很幸福。我覺得人一定能承受得起掌聲，也承受得起貧苦的平凡。
