疫情雖已遠，而在2023這個「整頓再出發」之年，在不同地區、不同品類的餐飲江湖，幾乎都流傳著幾個「逆勢增長」的奮鬥故事。
在首都北京，紫光園便是典型的「在不確定帶來的險境中抓住了生長的機遇」，並實作了快速發展。
數據是最直觀的體現。2020 年疫情開店 70 家，截止 2022 年 3 月，這個數碼變成了 180 家。
疫情特殊時期，紫光園一家 10 平米的小吃檔口 "一天營業額最高可以達到 10 萬元 "。
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2023年6月13日，「共進塾走進北京 美食品鑒考察之旅」的第三天，請來了紫光園集團總裁劉政，分享其「一店7鋪的360模型」，以及實戰出來的方法論。
一家店鋪，7種業態
社區餐飲做出新高度
紫光園究竟是如何走過疫情三年？如何在特殊時期，實作了增速發展？如何做成了清真北京菜的TOP 1？
劉政分享道，疫情期間，全國的餐飲人都有一個共同的目標——賺錢、活著，保住命。
如今回顧起來，他認為紫光園最主要是「選對了‘貼地飛行’」的方向。「疫情期間，盡管有諸多不便，但是老百姓的一日三餐依然有需求」，於是便圍繞著「社區」、「便民」、「民生」、「零售」等4個關鍵詞，不斷做深耕。
結果就是，紫光園在3年疫情期間，探索出360經營模式「1大+N小」門店模型，實作了全業態、全時段、全客流、全場景的就餐供應：正餐、早餐、視窗·包子、三方外賣、私域社群、零售、外擺等。
這樣的經營模式，不僅帶來紫光園門店數的飛速增長，賺得支撐自企發展的現金流，也做大了品牌勢能，培養了團隊，也讓劉政重新定義了這兩年的餐飲行業熱詞「社區餐飲」。
「社區餐飲，從來不是簡單地做社區的街邊餐飲店。而是在背靠社區的前提下，還有商場、人流量支撐等綜合支撐。」
清真北京菜頭牌的「生意經」
企業文化，企業的生命力源泉
世上從來沒有毫無道理的橫空出世。「紫光園現象」的背後，是一位28年餐飲老兵實幹多年所得的「生意經」。
劉政表示，做餐飲，首先是道先立，術再行。「我們做的是傳統餐飲，想要活得更好、走得更遠，最重要的就是打造有著極強生命力的團隊」。
換言之，就是「選對人，做對事，方可傳承」。據劉政分享，3年疫情的應對，只是一個特殊的經營階段。順著這個話題，他系統分享了紫光園從創立至今的經營邏輯。
在紫光園的品牌發展過程中，從大店到小店，在最近這些年的5個階段，以劉政為首的經營核心層都會「圍繞一句話」進行探索與努力。
第一階段：在14年之前開始，店長沒有底薪，純靠績效掙錢。「我們提出做‘一把手’、‘一號位’工程，目標是把團隊打造成鐵軍。」
第二階段：疫情前那幾年，顧客有剛需，餐飲有市場，日子過得比較好過。「我作為企業領頭人，從膨脹到焦慮，便開始到處學習，開始修身養性。」
第三階段：為了避免一種「學習彎路」——學了什麽，拿回來就復制，陷入過度學習怪圈，提出了：寬視野、窄切口、深聚焦、愛品牌。
「我們既然占著北京這樣的地理優勢，就要做好親民、便民、惠民的餐飲服務，做好文化傳承。」
第四階段；也就是疫情3年，我們開店超過180家，「我當時給自己定的任務就是——帶領企業內眾人去沒有人去過的地方」。
第五階段：今年是慢，而慢就是快。我們將重新回歸企業文化升級建設，等待明年的起飛。
縱觀這5個階段，不難發現紫光園始終在圍繞著企業文化、企業裏的人在探尋「經營之道」。
正如劉政所分享的，「做企業就是愛顧客、愛員工、愛自己、愛品牌、愛社會」，而這一切都需要靠企業文化來支撐，「這才是一個企業的根，是管理的源頭。」
愛員工，是紫光園企業文化的核心，也是劉政堅守的「道」。「作為企業老大，愛員工的方式就是：讓他成長，讓他賺錢，讓他把工作變成自己的事業。愛員工的方式，就是把企業經營成所有員工的金飯碗。當所有人的利益一起捆綁，所有人也會更好地捧著這個金飯碗。」
而這樣的企業文化系統：「多給員工分一點」、「多給顧客讓一點」、「多回饋社會一點」、「少給自己留一點」、「生意就不會差」，之所以能轉化為疫情期間的團隊戰鬥力，是劉政團隊探索30年的結果，而絕不是疫情期間的無端爆火。
「永遠要有煙火氣」
未來10年，是社區餐飲的黃金10年
分享的最後，劉政分享了紫光園團隊對社區餐飲的10年規劃。「未來10年，是社區餐飲的黃金十年。2022年-2023，紫光園要做的，就是帶著我們沈澱多年的團隊優勢，探索所得的經營模型，決戰社區餐飲，做頭部品牌。」
在他看來，社區街邊餐飲永遠有需求，且在未來需求量會增大。
" 社區有老有小還有青年人，其實把社區的一老一小抓好了，青年人也就來了。現在已經有 2.5 億銀發族，這是一大群人，而且未來這個數碼可能還會增長。"
而分享現場，最令同行稱贊的，是劉政不斷在強調的「煙火氣」。因為紫光園疫情期間因為聚焦了煙火氣、呈現了煙火氣，才最終成就了當前的勢能與市場體量。
「所以，我們要認清這個關鍵點，也是我內心深處去餐飲的認知。永遠要有煙火氣，做有溫度的品牌，無論是做人，還是做產品，都不能丟了人情味兒。」
