定位上，打出了「繁荣中华」的大旗；产品种类上，除汉堡外，再配上蛋炒饭、毛豆、豆腐花等中式小菜；价格上，麦当劳卖12块7，荣华鸡就8块8，肯德基卖9块9，荣华鸡就7块2，始终比麦当劳便宜。便宜的价格，接地气的产品，与西式对立的定位，很快，荣华鸡快餐门店就遍地开花，向北开到黑龙江、向南渗透到江西，一时之间各地尽是荣华鸡的快餐店。
后来随着荣华鸡增长得越来越快，后端的运营、管理，原料供应跟不上，导致其和麦当劳和肯德基的竞争落了下风。2000年荣华鸡在北京关闭其最后一个门店。
虽然荣华鸡倒下了，但是为汉堡模式的「本土化」提供了丰富的案例样本。接下来，接棒挑战肯德基，发展「中式汉堡」的选手便是德克士。
德克士刚开始和荣华鸡一样，选择了和麦当劳在一二线城市正面硬刚。可是「刚」了很久，发现了一个事实：在一二线城市和肯德基干架，讨不到便宜。便选择另辟蹊径：从小镇起家，构建竞争壁垒，再反哺一二线城市。
为了顺应「小镇市场」，德克士在产品上进行了「本土化」改进。产品原料上，推出了区别于肯德基的原味脆皮炸鸡；口味上，研制黄豆酱，区别于西方番茄酱；套餐上，首推米饭套餐。
「小镇化的选址+本土化的汉堡」让德克士的店面规模很快实现了「一飞冲天」。2013年门店数达到2000家，超过麦当劳，低于肯德基。
在德克士发展的途中，另一个汉堡巨头也在悄然崛起，它便是华莱士。和德克士不同，华莱士选择了另一条路线：在肯德基和德克士价格区间的空白处切出一个赛道，选择做中国大众都能吃得起的平价汉堡。
为了做好平价汉堡，勒紧了裤腰带的华莱士在成本结构下起了狠功夫：为降低店面的租金成本，避开了核心商圈，选址在社区旁；为降低店面的运营成本，缩减店面面积，主推小面积门店；为降低店面的扩张成本，开启合伙众筹，请员工做合伙人。
这一番操作下来，华莱士各项成本降低了不少，反馈到产品价格上，价格自然比肯德基低许多。比如肯德基只能卖薯条的价格，在华莱士能买2个汉堡。平价的定位、极强的成本控制能力让华莱士形成了独特的商业模式：「低价汉堡+小店模式+小镇经济+合资经营」。
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